Ebro Puleva, cambio de v¨ªas
El az¨²car supone s¨®lo el 29% de las ventas y el 33% del beneficio
Productos marquistas, con mayor valor a?adido, est¨¢n sustituyendo las ventas de graneles y productos agroindustriales. Arroz, leche, pasta y biocombustibles han dejado al az¨²car en un segundo plano. El mercado exterior, fundamentalmente el norteamericano, ha pasado a suponer m¨¢s del 40% de la facturaci¨®n y del beneficio bruto. Ebro Puleva es otro grupo.
"Adem¨¢s de la diversificaci¨®n por sectores para la construcci¨®n de un nuevo grupo, hemos apostado por vender nuestros productos con innovaci¨®n en vasitos, con m¨¢s valor a?adido en lugar de vender barcos", se?ala el presidente Antonio Hern¨¢ndez Callejas.
Las ventas marquistas y con m¨¢s valor a?adido han pasado en cinco a?os a suponer el 66% de la facturaci¨®n y el 70% del beneficio bruto
Con una facturaci¨®n de casi 1.000 millones, el grupo es la firma agroalimentaria n¨²mero quince en Estados Unidos con el arroz y la pasta
La pol¨ªtica de diversificaci¨®n y crecimiento en los ¨²ltimos cinco a?os ha supuesto pasar a una facturaci¨®n de unos 2.400 millones de euros netos de los que, frente a lo que suced¨ªa en el pasado, s¨®lo 700 millones corresponden al az¨²car, otros 700 a l¨¢cteos, 600 al arroz y el resto a la pasta y a otros sectores.
En t¨¦rminos de beneficio bruto, en 2001, sobre un total de 230 millones de euros, el az¨²car supon¨ªa 144 millones, 33 millones el arroz y 42,7 millones la leche. En 2006, con un beneficio bruto de 306 millones, el az¨²car signific¨® 99,7 millones, 88 millones la pasta, 70,6 millones el arroz y 56,7 millones los l¨¢cteos.
Junto a esta pol¨ªtica por sectores, una segunda estrategia se ha centrado en una diversificaci¨®n de mercados. Las compras acometidas por el grupo en los ¨²ltimos a?os, fundamentalmente con Panzani en Francia y con Riviana, Minute Rice y New World Pasta han catapultado al grupo como la quince empresa en Estados Unidos en el sector alimentario con una facturaci¨®n de casi 1.000 millones de euros
En t¨¦rminos de beneficio bruto, en 2001, sobre un total de 230 millones de euros, 216 correspond¨ªan a las operaciones en el mercado nacional y solamente 14 al exterior. En 2006, sobre un beneficio bruto de 306 millones de euros, 172 correspondieron a ventas en Espa?a y 134 en el exterior.
Finalmente, una tercera estrategia en la pol¨ªtica del grupo ha sido la transformaci¨®n de su pol¨ªtica comercial basada en una apuesta por la investigaci¨®n de nuevos productos y formatos para conseguir un mayor valor a?adido. En 2001, las ventas con marca supon¨ªan el 48% de la facturaci¨®n total, mientras las ventas en graneles o agroindustriales significaban el 52%. Frente a esos porcentajes, en 2006 las ventas marquistas supusieron el 66% mientras la facturaci¨®n de los productos en graneles cay¨® hasta el 34%. En t¨¦rminos de beneficio bruto, en 2001 las ventas con marca significaban el 41% frente al 59% de las ventas de graneles. En 2006 las ventas de productos marquistas aportaban ya el 70% de esos beneficios frente al 30% de los graneles.
Con el arroz como uno de los principales protagonistas de su actividad, el grupo ha desarrollado finalmente una estrategia de inversiones para mejorar la pol¨ªtica de aprovisionamiento en origen, as¨ª como para ganar nuevos mercados en terceros pa¨ªses fuera del ¨¢rea comunitaria. Sobre unas necesidades de unas 500.000 toneladas, las compras en el mercado nacional se elevan a unas 350.000 toneladas. El resto se adquiere en terceros pa¨ªses. En esta estrategia, en 2006 puso en marcha Herba Bangkok en Tailandia para suministrar materia prima a zonas de ?frica y Europa. En Uruguay funciona con la firma Casarone, donde la familia Herba es accionista. Finalmente, la tercera actuaci¨®n en esta pol¨ªtica fue la inversi¨®n de ocho millones de euros en Egipto con la compra de un molino para suministrar productos envasados tanto al mercado local como para su exportaci¨®n a terceros pa¨ªses fuera de la Uni¨®n Europea.
La estrategia del grupo en el sector arrocero pasa finalmente por la inversi¨®n prevista de 60 millones de euros para concentrar en La Puebla del R¨ªo en Sevilla la actividad de las plantas industriales que en la actualidad dispone el grupo en Coria del R¨ªo, San Juan de Alfarache e Isla Mayor.
Red propia de gasolineras verdes
La apuesta del grupo por los biocombustibles, bioetanol y biodi¨¦sel se tradujo en los a?os precedentes en la construcci¨®n de una planta con Abengoa para la producci¨®n de bioetanol en Salamanca. La segunda fase de esa apuesta ha sido la constituci¨®n de la empresa Dosbio con unas inversiones iniciales de 110 millones de euros.
Para la producci¨®n de bioetanol se ha elegido la planta azucarera de Miranda de Ebro y para el biodi¨¦sel la planta andaluza de J¨¦dula. En el sur, el grupo apoya la investigaci¨®n de la colza para biodi¨¦sel y en el caso del bioetanol, el objetivo es que el sector agrario mantenga el cultivo de remolacha, pero para su destino a biocombustibles.
Dando ejemplo de su apuesta por estas energ¨ªas, la estrategia del grupo se va a concretar en los pr¨®ximos meses en la apertura de una red de estaciones de servicio en cada una de sus plantas industriales donde se venda el nuevo combustible. Para impulsar este proyecto, el grupo ha suscrito acuerdos con varios fabricantes de coches flexibles adaptados a ese tipo de combustible. El acuerdo para la compra de esos coches y la utilizaci¨®n de esas miniestaciones de servicios se pretende sea tanto para los empleados como para el colectivo de cultivadores ligados al grupo.
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