Tavex eleva su punto de mira

Casi un a?o despu¨¦s de la fusi¨®n entre Tavex y Santista, que dio de hecho a los brasile?os el control del grupo resultante, sus nuevos gestores tratan de avanzar con su estrategia de hacer de la empresa de denim (tela para vaqueros) una multinacional global, con plataformas industriales y redes comerciales en los cinco continentes. Su plan para convertirse en l¨ªder mundial en productos premium y authentic (de alto valor a?adido) no ha encontrado de momento una respuesta positiva de la Bolsa.

La compa?¨ªa, que cuenta con el respaldo del grupo brasile?o Camargo Correa, est¨¢ decidida a desplegarse en 2007 y 2008 por EE UU y Asia

Dicho esto, no parece que a los nuevos gestores de Tavex, en especial a su director general, el suizo-brasile?o Herbert Schmid, procedente de Santista, les haga mella el escepticismo de los mercados. La empresa, que cuenta con el respaldo del poderoso grupo brasile?o Camargo Correa (con el 58,9% de las acciones de Tavex), est¨¢ decidida a desplegarse en 2007 y 2008 por EE UU y Asia. L¨ªder ya en Suram¨¦rica (con el 23% del mercado premium) y en Europa (tambi¨¦n con el 23%), Tavex se prepara ahora para avanzar hacia el mercado norteamericano, en el que quiere triplicar sus ventas, y en el que cuenta ya con una planta en M¨¦xico. "Ya nos estamos implantando comercialmente en EE UU", comenta Schmid, "donde hemos abierto un centro de servicios en Nueva York, hemos comprado un terreno en Honduras para construir una planta y estamos evaluando la posibilidad de comprar otras dos plantas en M¨¦xico".

Para este ejecutivo, la apuesta por el mercado de EE UU, hasta ahora olvidado debido a su d¨¦bil apetencia por las telas de vaquero sofisticadas, tiene l¨®gica. "Los consumidores norteamericanos se est¨¢n aficionado cada vez m¨¢s a los productos premium y authentic, de m¨¢s valor a?adido", dice. Detr¨¢s de EE UU, vendr¨¢ Asia, en 2008. "Nuestra idea", explica Schmid, "es repetir lo que hemos hecho en Europa y adquirir o fusionarnos ah¨ª con una empresa local, posiblemente el a?o que viene". En Tavex est¨¢n interesados en Jap¨®n y Corea, s¨ª, pero a¨²n m¨¢s en China, pa¨ªs que, seg¨²n afirma el ejecutivo, "superar¨¢ en breve a Jap¨®n en la adquisici¨®n de productos de lujo". Toda una oportunidad ya que, seg¨²n apunta Schmid, "los chinos producen telas b¨¢sicas y no tienen capacidad suficiente para abastecer su propio mercado".

Por ir¨®nica que pueda parecer esta incursi¨®n en pleno territorio del enemigo (los chinos son los grandes responsables de los problemas de las empresas textiles occidentales), Schmid la explica con el viejo dicho de "si no puedes con ellos, ¨²nete a ellos". De hecho, Tavex (que vende el 93% fuera de Espa?a) ya no deber¨ªa tener dificultades para competir con sus adversarios asi¨¢ticos. En primer lugar, porque produce telas de lujo en las que no sufre su competencia. Y luego, porque con la fusi¨®n ha logrado la dimensi¨®n necesaria para aprovisionarse a costes m¨¢s competitivos y ofrecer uno de los cat¨¢logos de productos m¨¢s innovadores y completos del mercado.

Su pol¨ªtica de situar la mayor parte de sus 11 plantas en pa¨ªses de bajo coste, pero cerca de los mercados de consumo (M¨¦xico y Honduras para EE UU o Marruecos para Europa) le permite ofrecer a sus clientes precios razonables, con la ventaja de un plazo de entrega de 30 a 45 d¨ªas frente a los 90 de China. Por eso, en Europa la estrategia pasa por la planta de Marruecos, que suministra el 80% de las ventas al mercado europeo (el otro 20% viene de Suram¨¦rica). "Vamos a invertir", dicen en Tavex, "13 millones de euros en Casablanca para subir la producci¨®n de 13 a 20 millones de metros al a?o". Las dos plantas de Espa?a quedar¨¢n para acabado.

S¨ª. Pese a todo, los mercados burs¨¢tiles han preferido no apostar a¨²n por el valor Tavex, que sigue estancado desde hace un a?o en los 3,5 euros, ello puede deberse a que a¨²n no han empezado a verse los resultados de la nueva etapa ("empezaremos a verlos en 2008", asegura Schmid). Pero tambi¨¦n porque a muchos inversores, la historia le suena a segunda versi¨®n de algo conocido. Muchos de los puntos del actual plan -producir en zonas de bajo coste, cerca del mercado (speed to market) y centr¨¢ndose sobre productos de alto valor a?adido- fueron puestos en marcha por la anterior direcci¨®n de Tavex sin que evitara una ca¨ªda de ventas que la llev¨® a las p¨¦rdidas en 2006. La empresa se vio golpeada por la apertura del mercado textil europeo, a partir del 1 de enero de 2005, pero tambi¨¦n por la reestructuraci¨®n y el cierre de la planta de Alginet (Valencia).

Lo curioso es que la suya fue una historia paralela a la de Santista, que tambi¨¦n sufri¨® una crisis similar, y durante los mismos a?os. "Las cosas fueron muy bien para Santista", explica Schmid, "hasta el a?o 2002, con Ebitdas del 20%, pero despu¨¦s la situaci¨®n se deterior¨® debido al exceso de capacidad instalada, al estancamiento del mercado y a la fuerte apreciaci¨®n del real, que redujo las exportaciones y alent¨® las importaciones". Fueron, de hecho, estas dificultades mutuas las que propiciaron un r¨¢pido acercamiento entre ambas empresas y que culmin¨® en la fusi¨®n, cerrada en junio del a?o pasado. Una fusi¨®n que le dio la voz cantante a la parte brasile?a b¨¢sicamente por la sencilla raz¨®n de que Santista hab¨ªa quedado integrada, a partir del 2003, en el poderoso grupo Camargo Correa, un conglomerado industrial y comercial que factura m¨¢s de 3.000 millones de euros (en Brasil), mientras que Tavex estaba sola, sin grandes accionistas de referencia.

La entrada de Camargo Correa en Santista no s¨®lo supuso la salvaci¨®n de la empresa sino la puesta en marcha de un plan global enfocado a convertirla en l¨ªder mundial en su sector. Si la empresa resultante sigui¨® llam¨¢ndose Tavex y situ¨® su sede en Madrid (en lugar de en S?o Paulo) se debi¨®, explica Schmid, "a que hemos preferido poner la sede aqu¨ª porque tenemos vocaci¨®n de multinacional, Europa es el gran mercado del denim y aquel donde est¨¢n todas las grandes marcas de moda del mundo (sobre todo en el ¨¢rea de los vaqueros) y tambi¨¦n porque la capacidad de Tavex en los tejidos innovadores era mucho mayor que la nuestra". A lo que habr¨ªa que a?adir la atracci¨®n que ejerci¨® sobre la empresa el mercado de capital espa?ol, que piensa utilizar para su expansi¨®n mundial. Un objetivo que no est¨¢ claro que lo logren.