Eroski, una cesta familiar

Eroski contin¨²a marchando sobre ruedas. Sobre una facturaci¨®n total en el ¨²ltimo ejercicio de casi 6.500 millones de euros, las ventas por distintos servicios diferentes a la oferta alimentaria suponen ya m¨¢s del 15% de todas las ventas del grupo. Y el objetivo es seguir creciendo, tanto con estas l¨ªneas comerciales como con el negocio online. Con esta pol¨ªtica, los responsables de Eroski se plantean dar una oferta total a todas las posibles necesidades que pueda tener una familia que acuda a sus centros.

La expansi¨®n de Eroski se ha desarrollado seg¨²n la apertura de tiendas propias en hipermercados, supermercados y tiendas franquiciadas

"Somos un grupo", se?ala Costan Dacosta, su primer ejecutivo, "que nos hemos ido adaptando permanentemente a las necesidades y a las demandas de nuestros clientes, tanto en la oferta como en los formatos de nuestros establecimientos. Gracias a una correcta pol¨ªtica de compras en origen a escala nacional y exterior, podemos ofrecer unos precios competitivos con todos los segmentos de la distribuci¨®n desde los hiper a los establecimientos de descuento".

El grupo cooperativo de origen vasco cuenta actualmente con presencia en todas las comunidades aut¨®nomas, con la excepci¨®n de Canarias, gracias a unas inversiones medias en los ¨²ltimos a?os de 400 millones de euros, con casi 33.000 trabajadores de los que 13.000 son accionistas y donde se cubren con creces las exigencias m¨ªnimas de la ley de igualdad. Eroski es, adem¨¢s, uno de los grupos m¨¢s avanzados en el cumplimiento de las reglas de juego sobre desarrollo sostenible o comercio justo.

La estrategia del grupo se ha centrado en el desarrollo de la pol¨ªtica de multiformato, desde el tipo de establecimiento hasta la composici¨®n de su oferta. Todo ello avalado por una pol¨ªtica de compras y de gesti¨®n que permita unos precios competitivos y la fidelizaci¨®n del cliente.

Desde la perspectiva de la oferta, el grupo ha planteado como uno de sus objetivos aumentar el peso de la facturaci¨®n de los servicios frente al peso casi total de la alimentaci¨®n y art¨ªculos para el hogar. Para el primer ejecutivo del grupo es preciso hacer una oferta que cubra las necesidades que pueda tener una familia en un solo espacio. Ello se ha traducido en la posibilidad de adquirir en un centro del grupo combustibles a precios m¨¢s competitivos, ajustar un viaje, obtener productos de perfumer¨ªa en la cadena If, acceder a complementos deportivos en la cadena Forum, contratar actividades de ocio, un seguro, disponer de cr¨¦ditos, adquirir una joya, graduarse unas gafas o contar con una importante oferta textil.

Un segundo eje en la actividad del grupo Eroski se ha centrado en el desarrollo de una pol¨ªtica de compras muy ligada al origen desde donde se articulan los mecanismos suficientes para garantizar calidad y precio. En la actualidad, aunque con un modelo diferente del de los interproveedores de Mercadona, que se comprometen a vender en exclusiva un producto con marca de la distribuci¨®n, el grupo vasco dispone de m¨¢s de 200 proveedores preferentes con quienes mantiene una relaci¨®n de a?os.

Este modelo de aprovisionamiento ha dado lugar a la posibilidad de poder ofertar una pol¨ªtica de precios bajos en todos los segmentos de sus establecimientos y, seg¨²n sus responsables, con posibilidad de competir igualmente a todos los niveles, desde los hiper o las tiendas de descuento y superdescuento de la competencia. En la actualidad, las marcas propias suponen el 29% de la facturaci¨®n del grupo, pero se elevan hasta casi el 35% si se tienen en cuenta otros productos correspondientes a l¨ªneas especiales de productos, tambi¨¦n bajo la marca Eroski.

Finalmente, entre otras l¨ªneas de actuaci¨®n para el desarrollo del grupo fuera del Pa¨ªs Vasco, destaca su pol¨ªtica de compromiso con la potenciaci¨®n de los productos aut¨®ctonos en cada una de las zonas donde se instala.

Centros comerciales

Y es que la expansi¨®n de Eroski fuera del Pa¨ªs Vasco en las ¨²ltimas d¨¦cadas, hasta contar con m¨¢s de 1.800 establecimientos, se ha desarrollado seg¨²n la apertura de tiendas propias en los segmentos de hipermercados, supermercados y tiendas franquiciadas. Ello no ha supuesto renunciar a la compra de peque?as cadenas de distribuci¨®n o centros en venta por parte de las grandes cadenas. Ahora, Eroski mantiene la misma estrategia de seguir creciendo con la apertura de tiendas propias, pero apuesta por adquirir al menos parte de los centros en venta del grupo Caprabo.

Para este ejercicio, Eroski tiene prevista una inversi¨®n de 757 millones de euros para seguir creciendo con la misma filosof¨ªa-hiper y s¨²per-, y a la que se a?ade una nueva estrategia: el desarrollo de los centros comerciales. ?stos son un fen¨®meno innegable como punto para el crecimiento. De acuerdo con esa visi¨®n, Eroski se ha convertido en un importante promotor de centros para colocar un hiper propio junto a establecimientos ligados a la actividad del grupo.