Empresas: nuevas formas para la fusi¨®n

ENTRE LOS NUEVOS FEN?MENOS que sacuden la econom¨ªa de principios de siglo hay uno, m¨¢s tradicional, que adopta otras caracter¨ªsticas acordes con los tiempos: el de la concentraci¨®n empresarial. Es dif¨ªcil encontrar un solo d¨ªa sin que los medios de comunicaci¨®n anuncien distintos casos de fusi¨®n y adquisici¨®n de empresas, en cualquier parte del planeta.

Citemos s¨®lo algunos de los m¨¢s recientes ejemplos: en el sector del aluminio, entre el gigante estadounidense Alcoa y la sociedad canadiense Alcan; en la comunicaci¨®n, la propuesta de Murdoch sobre Dow Jones o la de Thomson sobre Reuters; Microsoft se plantea la compra de Yahoo para competir con Google y mientras ello se concreta adquiere la agencia de Internet eQuantive; matrimonio entre los bancos italianos Unicredit y Capitalia, mientras se sustancian las distintas ofertas sobre la holandesa ABN Amro; en telefon¨ªa, la sociedad de capital riesgo TPG y una filial de Goldman Sachs se quedan con Afftel; siguen las conversaciones entre el grupo tur¨ªstico TUI y el brit¨¢nico First Choice, etc¨¦tera. En Espa?a, s¨®lo dos muestras: la compra de Iberia por TPG, un fondo del Banco Santander y British Airways, y la de Altadis por dos fondos de capital riesgo como CVC y PAI, junto a un grupo de inversores espa?oles. Por cierto, ninguna de ellas ha superado el r¨¦cord que a finales de los noventa y en el a?o 2000 batieron las fusiones de Time Warner con America OnLine (186.000 millones de d¨®lares de la ¨¦poca) o de Vodafone con la alemana Mannesman AG (185.000 millones).

Ya no hay territorios en veda. Cualquier empresa, de cualquier sector y en cualquier pa¨ªs, es susceptible de ser adquirida. Este a?o se batir¨¢n todos los r¨¦cords conocidos de fusiones y adquisiciones empresariales

M¨¢s all¨¢ de esta muestra representativa, el proceso empresarial concentracionario de hoy tiene unas caracter¨ªsticas que le diferencian del de las dos d¨¦cadas anteriores. Primero, su extensi¨®n: en lo que va de a?o se han anunciado compras por valor de casi 1,5 billones de euros, un 60% m¨¢s que en el mismo periodo de 2006, que fue r¨¦cord; pese a los dos ¨²ltimos ejemplos puestos, la compra media se ha triplicado de tama?o. Segundo, los nuevos protagonistas de la fiebre compradora, en la que van adquiriendo un creciente protagonismo las firmas de capital riesgo. Tercero, y relacionado con lo anterior, la mayor parte de las compras no se hacen ya a trav¨¦s de la oferta de acciones, sino endeud¨¢ndose; los cr¨¦ditos son mejor m¨¦todo de financiaci¨®n que la emisi¨®n de acciones, y ¨¦ste es un campo regado para el capital riesgo. Cuarto, su universalidad: ya no hay sectores vedados y las operaciones ocurren en cualquier lugar del planeta, con presencia de sociedades (en muchos casos, antiguos monopolios p¨²blicos) de los pa¨ªses hasta ahora considerados emergentes, como China e India, que aspiran a quedarse tambi¨¦n con antiguos monopolios p¨²blicos hoy privatizados. Por ¨²ltimo, y quiz¨¢ tambi¨¦n motivado por el car¨¢cter agresivo del capital riesgo y los fondos de alto riesgo, hay un porcentaje mayor que en el pasado de compras hostiles.

Esta tendencia hacia mayores conglomerados tiene sus excepciones. Por ejemplo, en casos en los que algunas de las actividades de los mismos no generan el mismo valor a?adido para sus accionistas que el conjunto. As¨ª, algunos analistas empiezan a defender la necesidad de desmembrar esos grandes conglomerados para liberar el valor de la acci¨®n. Ello ha ocurrido, al menos de modo te¨®rico, con grandes colosos como General Electric (GE) o el primer grupo financiero del mundo, Citigroup. En el conjunto de GE -energ¨ªa, finanzas, medios de comunicaci¨®n como la cadena de televisi¨®n NBC, etc¨¦tera- hay actividades que corren m¨¢s que otras y hay quien defiende eliminar el frenillo para que el grupo valga m¨¢s en Bolsa.

Por ¨²ltimo, la separaci¨®n entre Daimler y Chrysler ha puesto de manifiesto la dificultad que tienen muchas fusiones para desarrollarse bien. Un informe, ya antiguo, de la consultora KPMG conclu¨ªa que s¨®lo el 17% de esas operaciones hab¨ªa creado valor, mientras el 53% lo perdi¨® y el 30% se qued¨® como estaba.