"Contrarrestamos los costes salariales con innovaci¨®n"

LLeg¨® hace seis a?os a dirigir uno de los grandes fabricantes mundiales de neum¨¢ticos, cuando entraba en una una situaci¨®n dif¨ªcil que desemboc¨® en un "bienio negro".

Pregunta. ?C¨®mo han salido de una situaci¨®n tan complicada?

Respuesta. Efectivamente era una situaci¨®n complicada, pero hoy es muy distinta. Un mes despu¨¦s de que asumiese el cargo, nuestras acciones val¨ªan 3,35 d¨®lares, hoy est¨¢n entre 34 y 35 d¨®lares, diez veces m¨¢s. Un incremento tras el que hay una serie de logros importantes. El primero es haber aprovechado las oportunidades de crecimiento que han surgido en el mercado, como las que se han visto en Espa?a: neum¨¢ticos m¨¢s grandes, de altas prestaciones... Tambi¨¦n hemos aprovechado los nuevos mercados para mejorar nuestros ingresos brutos. Y hemos demostrado una capacidad de sacar productos nuevos bastante mejor que la de nuestros competidores. El segundo elemento ha sido la reducci¨®n de los costes, tanto los costes estructurales como en los que afectan a la productividad. Hemos firmado un acuerdo con los sindicatos en EE UU que supone mejoras muy importantes. Hemos cerrado una f¨¢brica y eliminamos del balance general las obligaciones de seguridad social que tenemos con nuestros trabajadores jubilados, creando un trust con los sindicatos, que nosotros financiamos, pero es el sindicato el que se hace cargo de esas obligaciones a partir de ahora. Con esas tres cosas juntas, hemos mejorado mucho la cuenta de p¨¦rdidas y ganancias. Eliminamos unos 1.200 millones de d¨®lares de nuestras obligaciones en el balance general.

"No est¨¢ en nuestros planes volver a la F¨®rmula 1, aunque nos gusta, pero creemos que hay maneras m¨¢s rentables de invertir nuestro dinero"

"El 85% de nuestros ingresos provienen de la reposici¨®n, por lo que el negocio del primer equipo es una manera de llegar a los recambios "

P. ?Le ha servido de algo su experiencia anterior en una compa?¨ªa tambi¨¦n con profundos cambios como Kodak?

R. Hace seis a?os que deje Kodak por lo que no podr¨ªa decir nada sobre las estrategias o los cambios actuales. Pero efectivamente, cuando llegu¨¦ a Goodyear bastante gente se preguntaba, ?por qu¨¦ Goodyear? ?De la fotograf¨ªa a los neum¨¢ticos? Y la respuesta es la misma que entonces: es tambi¨¦n un sector global, en el que tiene una gran importancia el marketing y en el que se trabaja a trav¨¦s de concesionarios muy s¨®lidos distribuidos por todo el mundo. En ese sentido, en Goodyear hemos conseguido una mezcla de empleados propios y profesionales tra¨ªdos de fuera que se han mezclado muy bien y han aportado aptitudes nuevas al marketing, a las finanzas, e incluso a la producci¨®n.

P. Hay una pregunta obligada hoy, el divorcio de Daimler y Chrysler al cabo de nueve a?os...

R. No voy a hablar de DaimlerChrysler, porque se trata de una situaci¨®n completamente distinta.

P. Pero no dejan de ser dos empresas con culturas distinas como las de Goodyear y Sumitomo, con dos marcas tambi¨¦n distintas, que es lo que al parecer ha terminado con la relaci¨®n.

R. Nosotros tenemos una relaci¨®n muy buena con Sumitomo Rubber. Aqu¨ª en Europa, desde luego, nos va muy bien. Nuestro rendimiento ha mejorado mucho en los ¨²ltimos cinco a?os, bas¨¢ndose tanto en el crecimiento de la marca Goodyear como Dunlop. La clave del ¨¦xito de una uni¨®n es que salgan beneficiadas ambas partes. Compartimos tecnolog¨ªas en los productos y en la producci¨®n con Sumitomo Rubber. Adem¨¢s, hemos adquirido los derechos de Dunlop en Europa que ha mejorado mucho. Y Sumitomo Rubber tambi¨¦n se beneficia de nuestra capacidad de compra muy superior a la suya. La relaci¨®n es s¨®lida, consolidada por la relaci¨®n que tengo con el consejero delegado de Sumitomo Rubber. Puede que en DaimlerChrysler no se sintiesen igual.

P. ?Se sienten satisfechos con el reparto actual de su negocio en los principales mercados?

R. Casi el 50% de los ingresos de nuestra empresa provienen de Norteam¨¦rica, el 25% de Europa Occidental, y el 25% de los nuevos mercados, (Europa del Este, Asia y Latinoam¨¦rica), pero no cabe duda de que las tasas de crecimiento ser¨¢n mayores en los nuevos mercados, por lo que su peso crecer¨¢ y el de Norteam¨¦rica seguramente disminuir¨¢. Tenemos planes de invertir en cada uno de esos mercados en capacidad productiva, para comercializar productos de gama alta, una capacidad que aumentar¨¢ un 40% en cinco a?os. Tambi¨¦n invertiremos en capacidad de producci¨®n de bajo coste, que aumentar¨¢ un 33% en ese mismo tiempo. Y por supuesto seguiremos invirtiendo en I+D, creando nuevos productos y en nuestras actividades de marketing.

P. Tras los ¨²ltimos ajustes ?siguen corriendo alg¨²n riesgo las plantas de producci¨®n de Europa?

R. Hablar¨¦ primero de Europa Occidental, donde evidentemente los costes salariales son superiores. Nuestra intenci¨®n es contrarrestar eso con innovaci¨®n. Nos gusta la capacidad t¨¦cnica de la mano de obra de Europa occidental. Es algo que casa bien con nuestra producci¨®n de mayor valor y calidad en Europa occidental. ?se es nuestro reto, tenemos que ser muy innovadores en estos pa¨ªses, y aumentar la productividad. En la Europa del Este acabamos de anunciar una inversi¨®n de 100 millones de d¨®lares en Polonia. Estamos encantados con nuestra capacidad productiva en Europa del Este porque ha sido una de las claves del aumento de la rentabilidad en ambas zonas. Necesitamos la capacidad tecnol¨®gica de Europa Occidental y el bajo coste del Este.

P. ?Ha habido alg¨²n cambio significativo con los nuevos canales de distribuci¨®n?

R. En los dos ¨²ltimos a?os apenas ha habido cambios. Depende de la parte del mundo... En Europa, por ejemplo, el 20% de los compradores de neum¨¢ticos busca en Internet antes de comprar. En EE UU la cifra es m¨¢s alta, por lo que creemos que en Europa aumentar¨¢. Aparte de eso no ha habido cambios relevantes.

P. Una de las estrellas de su innovaci¨®n son los neum¨¢ticos Run On Flat, para evitar pinchazos, pero parece que no consiguen los resultados que esperaban...

R. Cada vez que se introduce en la industria automovil¨ªstica una innovaci¨®n de esta magnitud, tarda en ser adoptada y en efecto ha sido algo m¨¢s lento de lo que yo me hab¨ªa imaginado. Pas¨® algo parecido cuando aparecieron los primeros airbag en los a?os ochenta. Pero seguimos confiando mucho en los neum¨¢ticos Run On Flat. Los fabricantes de coches europeos siguen liderando las tendencias mundiales y BMW se ha comprometido mucho con los Run On Flat, que ya vienen de serie pr¨¢cticamente en todos sus modelos, hasta en el nuevo todoterreno X5, ahora queda por ver que hacen el resto de los fabricantes, especialmente en Europa. Est¨¢n investigando con nosotros y con otras empresas... Hay muy pocas empresas capaces de desarrollar una tecnolog¨ªa semejante por lo que seguiremos aprovechando esa ventaja.

P. Parece que dejan mucho en manos de la innovaci¨®n tecnol¨®gica. Trat¨¢ndose de un sector de consumo, realmente creen que puede ser un factor determinante para cambiar las cuotas de mercado entre los grandes fabricantes?

R. El 85% de nuestros ingresos provienen del mercado de reposici¨®n, por lo que el negocio del primer equipo es una manera de llegar a los ingresos por los recambios. Antes se daba por sentado que la tecnolog¨ªa ten¨ªa que llegar primero a los equipamientos de f¨¢brica. Nosotros no cre¨ªamos en eso. En algunos casos introdujimos las tecnolog¨ªas nuevas antes en los mercados de reposici¨®n y funcion¨®. En Europa por ejemplo, con los neum¨¢ticos de alt¨ªsimas prestaciones, los 4x4, los de invierno, los Run On Flat... nuestra cuota de mercado ha aumentado mucho en los cuatro ¨²ltimos a?os. Todo ello basado en buena innovaci¨®n y en un marketing excepcional. Hacen falta las dos cosas para tener ¨¦xito.

P. ?Siguen sin salirles las cuentas cuando estudian su incorporaci¨®n a la F¨®rmula 1 despu¨¦s de nueve a?os de ausencia?

R. No est¨¢ entre nuestros planes volver a la F¨®rmula 1, aunque nos gusta. Los consumidores europeos tienen todav¨ªa la imagen de que seguimos en la F¨®rmula 1. Simplemente creemos que hay maneras m¨¢s rentables de invertir nuestro dinero. Invertiremos en las ¨¢reas que pensamos que afectar¨¢n al comportamiento de los consumidores y posicionaremos nuestras marcas adecuadamente.