El futuro universitario

En la universidad se ense?a y se investiga, pero tambi¨¦n es un lugar para la transmisi¨®n de principios c¨ªvicos, la reflexi¨®n cr¨ªtica y para proponer mejoras en el orden social, y en el caso de las facultades de Medicina, mejoras en la salud individual y colectiva. Adem¨¢s de ense?ar una profesi¨®n, en la universidad se adquieren las habilidades de pensar de forma cr¨ªtica e independiente, ser creativo e innovador, y saber discernir entre informaci¨®n ¨²til o irrelevante, algo muy importante para los futuros m¨¦dicos. Lo importante de los licenciados es lo que van a ser capaces de hacer con lo que han aprendido y saben.

Al mismo tiempo que se ense?an los fundamentos de las asignaturas, se deben ense?ar las competencias propias de cada profesi¨®n, y a¨²n m¨¢s all¨¢, las actitudes inspiradas en los valores intangibles de la misma. Este proceso, que requiere un m¨¦todo para ense?ar y para evaluar los resultados, no se improvisa y resulta trascendente en la formaci¨®n de los m¨¦dicos. El profesor universitario requiere preparaci¨®n y la capacitaci¨®n para eso no es universal. Un buen profesional no necesariamente es un buen profesor, porque ¨¦ste ha de ense?ar no s¨®lo "el estado de la cuesti¨®n cient¨ªfica", sino tambi¨¦n "lo que es", y a¨²n m¨¢s "c¨®mo es". La ense?anza de la medicina es m¨¢s bien un escenario de maestros y disc¨ªpulos, que de profesores y estudiantes.

Dar m¨¢s recursos a los centros que mejor lo hagan es un mensaje que va calando porque es justo y equitativo

La investigaci¨®n es el otro elemento clave y transita desde una orientaci¨®n tradicionalmente b¨¢sica, a otra con mayor componente aplicativo. Los sectores p¨²blico y privado ayudan y fomentan cada vez m¨¢s este tipo de investigaci¨®n "traslacional". La I+D+i tiene una presencia muy importante en los departamentos universitarios, pero su debilidad en las empresas espa?olas es preocupante. Rec¨ªprocamente, la implicaci¨®n del mundo empresarial en la investigaci¨®n universitaria es todav¨ªa claramente escasa.

La reforma del Espacio de Educaci¨®n Superior Europeo har¨¢ que las facultades de Medicina converjan en una universidad que ha de ser cuidada por la sociedad porque genera conocimiento, pero la sociedad le demandar¨¢ que cumpla su misi¨®n con criterios de calidad. Para eso deber¨¢ competir por los mejores profesores y por los mejores alumnos. Sin embargo, no es f¨¢cil conseguirlo, porque la din¨¢mica actual (fragmentaci¨®n territorial, y hasta ling¨¹¨ªstica y cultural) ha ido e ir¨¢ generando barreras con un alto coste personal, cient¨ªfico y econ¨®mico, si se instala la descoordinaci¨®n de las pol¨ªticas entre la Administraci¨®n central del Estado y las comunidades aut¨®nomas. La movilidad del profesorado ser¨¢ casi una utop¨ªa en esas condiciones y corremos el riesgo de mantener las universidades "cerradas" para los dem¨¢s y "encerradas" en lo propio. Por otra parte, los estudios de Medicina exigen una selecci¨®n del alumnado sobre la base de un notable rendimiento acad¨¦mico previo, por lo que bien se puede decir que aquellos j¨®venes que ingresan en nuestras facultades han de ser considerados una potencial ¨¦lite intelectual que solamente va a cristalizar si cuidamos su formaci¨®n como se merece.

Si no se promueve la libre competencia y la sana competitividad, los centros universitarios se pueden acostumbrar a ser organizaciones a la defensiva, con fallos estructurales pero con resistencia al cambio, y hasta con cierta falta de claridad en sus metas. No existe tradici¨®n de acreditaci¨®n, y la autoevaluaci¨®n o la evaluaci¨®n externa, o es insuficiente o tiene notables carencias. Si se difumina la autoridad pueden surgir tendencias gremiales influidas por las disciplinas sin atender a objetivos generales de la instituci¨®n. El profesorado en los estudios de Medicina se ubica por una parte en organizaciones funcionales-docentes (los departamentos), y por otra en organizaciones estructurales-administrativas (las facultades o escuelas), organizaciones que, con frecuencia, no corren paralelas. Por si fuera poco, los recursos educativos pueden ser tan escasos que puede ser casi irrelevante el inter¨¦s por rentabilizarlos lo mejor posible, o el inter¨¦s por la innovaci¨®n educativa.

Las personas que gobiernan suelen ser prestigiosas en su especialidad pero no lo tienen f¨¢cil porque son muy limitados los incentivos para convencer a los profesores de que den mejores clases, dediquen m¨¢s tiempo a los estudiantes o preparen mejor la formaci¨®n pr¨¢ctica. El liderazgo exigible a la universidad, como instituci¨®n del saber, hay que proclamarlo y perseguirlo. Pero es necesaria la rendici¨®n de cuentas. La confianza en ella aumentar¨¢ cuando se implanten medidas de mejora de la calidad de la ense?anza que afecten a la propia estructura (los centros y la organizaci¨®n), los planes de estudio y los resultados que se obtienen. De ah¨ª que procesos como la acreditaci¨®n y certificaci¨®n en los centros, la elaboraci¨®n de planes de estudio basados en objetivos, y la evaluaci¨®n de los resultados individuales y colectivos son los grandes planes de acci¨®n. Estimular la competici¨®n, preservar la diversidad y conectar mejor con el mundo exterior son los retos actuales. En nuestro pa¨ªs hay una demanda social enorme de educaci¨®n superior, y eso requiere cada vez de m¨¢s recursos. No se trata de "dar m¨¢s sin preguntar": dar m¨¢s a las que mejor lo hagan es un mensaje que va calando, porque es justo y equitativo. Es un ejemplo de que la equidad no siempre es dar a todos por igual. La sociedad suele esperar mucho de la universidad, y debe conocer qui¨¦n ofrece m¨¢s y mejor. Afortunadamente, cada vez hay m¨¢s facultades, escuelas y departamentos con magn¨ªficos profesionales dedicados a la excelencia investigadora y docente.

El mundo experimenta a la vez un proceso de convergencia y de diversificaci¨®n. La globalizaci¨®n y la intensa movilidad de capital humano, as¨ª como la transnacionalizaci¨®n de los programas de estudios superiores, obligan a una convergencia de estructuras universitarias en el mundo. Sin embargo, como nos descuidemos, el modelo ser¨¢ cada vez m¨¢s diverso y m¨²ltiple. Este contrasentido, que puede generar tensi¨®n, requerir¨¢ la implantaci¨®n de estrategias comunes para el control de calidad.

Un ¨²ltimo deseo: ojal¨¢ caminemos hacia una universidad que promueva tanto los valores de la ciencia como los valores humanos, y que lo haga ofreciendo un servicio de calidad a la sociedad y a la ciencia, que es lo que le da sentido. La sociedad habr¨¢ de sentirse orgullosa de esta universidad. Nuestra universidad forma excelentes profesionales que triunfan en su campo, pero lo logra sin que le den siempre los medios necesarios (lo que le cuesta sangre), sin haberse dotado de una organizaci¨®n brillante y operativa (lo que le cuesta sudor) o sin que se le reconozca (lo que le cuesta l¨¢grimas). Lo consigue, pues, a base de "sangre, sudor y l¨¢grimas".

Jes¨²s Mill¨¢n N¨²?ez-Cort¨¦s es catedr¨¢tico de Medicina de la Universidad Complutense, y Juan del Llano Se?ar¨ªs, director de la Fundaci¨®n Gaspar Casal.