La funci¨®n financiera alcanza la madurez

La funci¨®n financiera es una de las m¨¢s relevantes hoy en el mundo empresarial. El Barometro, en esta edici¨®n, ha planteado una serie de preguntas sobre este tema y los resultados son elocuentes. M¨¢s del 80% de los panelistas consideran que los papeles de la funci¨®n financiera relativos a administraci¨®n y gesti¨®n han alcanzado su nivel de madurez, mientras que las funciones vinculadas a estrategia y a gesti¨®n del cambio se hallan en estado incipiente para m¨¢s de un 30% de los panelistas.

Las ¨¢reas de mayor desarrollo son la gesti¨®n y mejora del rendimiento, la estrategia financiera y la gesti¨®n de riesgos y control interno a las que se considera ¨¢mbitos muy relevantes para pr¨®ximos a?os. Relaci¨®n con el proceso de transformaci¨®n y mejora de la funci¨®n financiera, la principal barrera a superar es la necesidad de profundizar en la identificaci¨®n y gesti¨®n de ¨¢mbitos de mejora de eficiencia y ahorros no explotados.

Las funciones vinculadas a estrategia y a gesti¨®n del cambio se hallan en estado incipiente en m¨¢s del 30% de las empresas

En cualquier caso, la naturaleza de las barreras identificadas por los panelistas para desarrollar un proceso de transformaci¨®n y mejora de la funci¨®n financiera exitosa deriva en la necesidad de potenciar los modelos de gesti¨®n del rendimiento en las empresas.

En este sentido, la informaci¨®n de car¨¢cter ejecutivo, es decir, la orientada a la toma de decisi¨®n, se reafirma como uno de los ¨¢mbitos de mayor relevancia ante futuro, a¨²n considerando que, en la actualidad existe en general un nivel de satisfacci¨®n adecuado, tanto en lo referente a la calidad de la informaci¨®n, como al nivel de madurez de las herramientas utilizadas en la gesti¨®n del rendimiento.

Desde una perspectiva general, la amplitud y profundidad del proceso de planificaci¨®n estrat¨¦gica y su alineamiento con las operaciones, as¨ª como el nivel de integraci¨®n del proceso de gesti¨®n de rendimiento, son dos de los ¨¢mbitos principales en los que la empresa a¨²n tiene camino que recorrer.

En referencia a las ¨¢reas de planificaci¨®n y presupuestaci¨®n, las empresas apuestan en general por departamentos de presupuestaci¨®n con unas funciones amplias que cubran todo el proceso de elaboraci¨®n, unificaci¨®n, seguimiento y control del presupuesto as¨ª como las funciones de forecasting y proyecciones, siendo las estructuras organizativas centralizadas, las m¨¢s utilizadas.

Respecto a la organizaci¨®n de control de gesti¨®n, los ejes m¨¢s utilizados en el control e informaci¨®n de gesti¨®n son los de mayor focalizaci¨®n y proximidad al negocio (l¨ªneas de negocio, productos, geograf¨ªa y clientes) siendo menos relevantes los vinculados a la gesti¨®n interna de la organizaci¨®n.

En general, el nivel de satisfacci¨®n de los ¨¢mbitos m¨¢s operativos de gesti¨®n del rendimiento, tanto en los procesos de planificaci¨®n, presupuestaci¨®n y seguimiento, como en los relativos a consolidaci¨®n y reporting es adecuado. No obstante, el panel identifica varias ¨¢reas concretas con capacidad de mejora.