"El cliente te vota en el momento de comprar tu marca"

Acaba de cumplir 60 a?os, la mitad de los cuales los ha pasado trabajando en una empresa con 170 a?os de historia, una compa?¨ªa desconocida para la mayor¨ªa de los ciudadanos de los m¨¢s de ochenta pa¨ªses en los que est¨¢ presente, pero que seguro que han utilizado alguno de sus productos como Ariel, Fairy, Don Limpio, Vicks, Dodot, Evax, Oral B, Dolce & Gavanna... marcas, a las que hace poco se han sumado Gillette, Braun y Duracell, entre las m¨¢s conocidas, y con las que facturan m¨¢s de 50.000 millones de d¨®lares en total.

Pregunta. ?Han terminado ya de digerir la compra de Gillette o se han encontrado con alguna sorpresa una vez dentro?

Respuesta. La compra de Gillette no la vamos a digerir del todo hasta dentro de dos a?os por lo menos, aunque en los aspectos fundamentales vamos por delante de las previsiones . Ya est¨¢ todo en nuestros sistemas operativos y financieros y salimos al mercado como una sola compa?¨ªa. Las organizaciones est¨¢n completamente integradas y lo hemos conseguido un a?o antes de lo previsto. Los principales compromisos financieros y con los inversores y accionistas quedar¨¢n cumplidos para finales de este a?o fiscal, el 31 de junio de 2008. Vamos a conseguir las sinergias de ahorro de costes que prometimos -1.000 a 1.200 millones- y las sinergias de crecimiento -750 millones o m¨¢s-. Gillette nunca integr¨® a Braun, operaba independientemente. Por el lado positivo, nos encanta su dise?o y su ingenier¨ªa, y nos gusta su l¨ªnea de cuidado personal, se puede conseguir mucho dinero con los aparatos de cuidado personal que van muy bien con nuestros productos. Por el lado negativo, nosotros no queremos vender planchas, electrodom¨¦sticos de cocina que se fabrican en la India, en China o donde sea. As¨ª que vamos a tener que eliminar ese negocio. Otra de las sorpresas fue que nosotros no sabemos mucho del negocio de las pilas y Duracell es una gran marca, con liderazgo en los principales pa¨ªses del mundo... Pero algo muy importante en la compra de Gillette es que hemos conseguido mucho talento. En Espa?a, por ejemplo, tenemos unos directivos excepcionales.

Como en cualquier jard¨ªn, hay que quitar las hierbas. Nos centraremos en la belleza, la salud, el cuidado personal y los nuevos mercados

No hay duda de que China aspira a tener el liderazgo econ¨®mico del mundo y probablemente lo conseguir¨¢ en alg¨²n momento

Con la compra de Gillette hemos adquirido mucho talento. En Espa?a, por ejemplo, tenemos unos directivos excepcionales

A partir de ahora, en Braun, se ver¨¢n m¨¢s productos para el cuidado del cabello y menos electrodom¨¦sticos, que abandonaremos

P. ?Est¨¢n preparando alguna nueva adquisici¨®n?

R. Nuestro foco principal est¨¢ en el crecimiento org¨¢nico, pero seguimos haciendo peque?as adquisiciones que tengan perspectivas de crecimiento. ?ltimamente hemos realizado varias.

P. Usted ha formado parte del consejo de General Motors y sigue en el de General Electric y en el de Dell: una atalaya privilegiada, sin duda. ?Qu¨¦ ha aprendido y que ha aportado en sus reuniones?

R. En primer lugar, lo importante es que compartimos aprendizaje, experiencias en nuevos mercados, China, Oriente Pr¨®ximo... En segundo lugar, compartimos las pr¨¢cticas de gesti¨®n, podemos compararlas y somos bastante neutrales. Es lo que hemos hecho con Gillette, por ejemplo. Y en tercer lugar compartimos nuestras conexiones y nuestras redes, porque lo que tienen hoy las compa?¨ªas son redes. Tenemos redes de distribuidores, de clientes, en el caso de mi compa?¨ªa, la mitad de la innovaci¨®n tiene por lo menos un socio externo, as¨ª que cuando creamos un nuevo producto estamos asociados a alguien m¨¢s, ya sea en la creaci¨®n o en el desarrollo de esa tecnolog¨ªa o producto. En el mercado global de hoy, que es tan competitivo y se mueve tan r¨¢pido, son necesarias estas grandes redes que son como el sistema solar.

P. Pero tambi¨¦n hay diferencias importantes. General Motors tiene problemas por el exceso de marcas -parece que van a desprenderse de alguna, y en General Electric siguen la filosof¨ªa de Jack Welch de no estar en sectores en que no sean el primero o el segundo.

R. Respecto a General Electric, la mayor¨ªa de nuestras marcas son l¨ªderes en su categor¨ªa, tener la marca l¨ªder es importante. El cliente es el que manda, y al fin y al cabo est¨¢ votando en el acto de comprar tu marca o tu producto y vota otra vez cuando decide comprarla habitualmente. El liderato es la mejor forma de medir y supone mejores m¨¢rgenes y m¨¢s beneficios. Lo que ocurre es que como nosotros seguimos a nuestros clientes, en determinadas actividades estamos muy fragmentados. Por ejemplo en fragancias, donde ganamos 2.500 millones de d¨®lares al a?o, una industria de marcas con una cuota muy peque?a porque hay muchos segmentos. En ese caso no importa si eres el n¨²mero uno. Y ocurre lo mismo en productos de cuidado personal, belleza y salud: hay muchas marcas y nosotros aspiramos a tener la gama que satisfacen las necesidades de los clientes. En cuanto a las diferencias con General Motors, nosotros tambi¨¦n retiramos y vendemos marcas. Hemos vendido las de comida y bebidas porque no cumplen nuestros puntos fuertes b¨¢sicos, no se basan tanto en la innovaci¨®n. Tambi¨¦n hemos vendido peque?as marcas locales que adquirimos con Wella. Como con cualquier jard¨ªn, hay que quitar las malas hierbas para que las plantas fuertes puedan crecer. Nos centramos en la belleza, la salud y el cuidado personal, y en mercados en crecimiento en los que queremos estar en el futuro.

P. Uno de ellos es China, donde acaban de tener un pleito por las falsificaciones de Gillette. Un gran mercado pero con muchos riesgos de copia de tecnolog¨ªa...

R. No hay duda de que China aspira a tener el liderazgo econ¨®mico en el mundo. Y probablemente lo conseguir¨¢ en alg¨²n momento dado el tama?o de su poblaci¨®n, de su econom¨ªa y su tasa de crecimiento. La gran pregunta es: ?cu¨¢les son los sectores de la industria que consideran m¨¢s cr¨ªticos? Porque ning¨²n pa¨ªs ha sido nunca l¨ªder de todos los sectores industriales. Nuestra ventaja es que no es una prioridad para ellos. Adem¨¢s tenemos un negocio totalmente local. Fabricamos en China, hemos creado 6.600 empleos, estamos subiendo los ingresos por hogar, hemos creado una base de proveedores..., somos un motor de crecimiento y uno de los primeros en la lista de contribuyentes. Para ellos somos una industria ejemplar. El hecho de que el propietario final sea una multinacional, no creo que les importe. Una vez dicho todo esto, como parte del acuerdo de la Organizaci¨®n Mundial del Comercio, deber¨ªan abandonar la falsificaci¨®n, abrir sus fronteras, aplicar impuestos m¨¢s transparentes... Un alto porcentaje de nuestros productos son falsificados por personas que fabrican en sus garajes. Mucho menos de lo que era hace cinco o diez a?os, pero todav¨ªa est¨¢ ah¨ª y ¨¦se es, probablemente, el problema principal. Por eso no ponemos en China nuestra mejor tecnolog¨ªa, no ponemos los laboratorios de investigaci¨®n en los que desarrollamos la tecnolog¨ªa m¨¢s avanada del mundo, s¨ª ponemos nuestros mejores productos, que naturalmente se pueden copiar. Pero nosotros no ganamos por la f¨®rmula de los productos, sino porque somos capaces de cambiar las f¨®rmulas, porque creamos marcas y grandes sistemas de distribuci¨®n. Hemos llevado all¨ª nuestras marcas globales, pero todas tienen un car¨¢cter chino y una relaci¨®n muy estrecha con la cultura China.

P. ?De qu¨¦ manera les est¨¢ afectando la revoluci¨®n de las nuevas tecnolog¨ªas, internet...? ?C¨®mo est¨¢n abordando la situaci¨®n que se ha planteado?

R. Nosotros estamos centrados en el consumidor. Decimos que el consumidor es el jefe y nos lo creemos de verdad. Intentamos conectar con ellos, interactuar cuando, donde y como ellos quieran. En los mercados emergentes y en v¨ªas de desarrollo como ?frica, Asia, Oriente Pr¨®ximo, la mayor parte de nuestro marketing est¨¢ todav¨ªa en televisi¨®n porque es la forma m¨¢s efectiva y eficiente de llegar a nuestras clientas. Las familias todav¨ªa ven mucho la televisi¨®n. Como en Europa y EE UU en los a?os cincuenta y sesenta. Sin embargo, en Corea y Jap¨®n muchas comunicaciones son a trav¨¦s de los tel¨¦fonos m¨®viles, porque las coreanas y japonesas no s¨®lo se informan y se comunican a trav¨¦s de sus m¨®viles, sino que tambi¨¦n compran cada vez m¨¢s. En algunas de nuestras categor¨ªas se compra un 10%, un 15%, hasta un 20% a trav¨¦s del m¨®vil. En cuanto a internet, cambia mucho seg¨²n el pa¨ªs. En los que hay un uso m¨¢s sofisticado hacemos una labor mayor de comunicaci¨®n, educaci¨®n y venta a trav¨¦s de internet. Apostamos por la forma en que el consumidor quiere conectar con nosotros. Probamos todo y vemos lo que funciona mejor. Otro gran cambio est¨¢ basado en que seg¨²n nuestras encuestas cada vez se toman m¨¢s decisiones de compra en los puntos de venta. Por eso estamos invirtiendo m¨¢s en nuestro empaquetado, en el posicionamiento de los productos y en la publicidad dentro de las tiendas. Hacemos muchas cosas multimedia en las tiendas. Puede que se est¨¦ produciendo una revoluci¨®n en la tecnolog¨ªa, pero todav¨ªa no ha llegado al marketing y la venta a consumidores. De momento son una minor¨ªa. En EE UU vendemos muchos pa?ales en Amazon.com, pero todav¨ªa es una minor¨ªa.

P. De cualquier manera parece que, a pesar de todos los cambios, los principios b¨¢sicos, los pilares de este tipo de negocio, como es la defensa del valor de las marcas, siguen siendo los mismos.

R. En P&G todav¨ªa creemos que se puede crear mucho valor con la marca y que puede durar mucho tiempo. Por ejemplo, en el informe anual tenemos una foto de 23 marcas que representan el 65% de las ventas, es decir, las dos terceras partes y m¨¢s de un 75% de los beneficios de la compa?¨ªa. La m¨¢s grande, Pampers, tiene casi 50 a?os y unas ventas de m¨¢s de 7.000 millones de d¨®lares. Muchas tienen 30, 40 o 50 a?os. Son como un organismo vivo, tienen que cambiar, pero mantienen su promesa fundamental. Ariel significa limpieza, existe un est¨¢ndar de limpieza para los detergentes para la ropa, as¨ª que su promesa fundamental no ha cambiado, pero la marca ha cambiado su relaci¨®n con los clientes a lo largo de los a?os. Las marcas son muy importantes. Hay tres razones: la primera es la confianza. Una buena marca es cuando se conf¨ªa en ella. La conoces, conf¨ªas en ella y est¨¢s dispuesto a probarla. La tecnolog¨ªa cambia y mejora continuamente, pero el car¨¢cter y la promesa fundamental de la marca puede mantenerse constante. Las tecnolog¨ªas tienen ciclos de vida que se est¨¢n acortando y acelerando, pero una buena marca puede durar mucho tiempo.

P. A pesar de la importancia del marketing en este tipo de negocios, ha habido momentos, sin embargo, en los que ha tratado de imponerse y supeditarse las decisiones a la dimensi¨®n financiera

R. Para nosotros, el aspecto m¨¢s importante no es la dimensi¨®n financiera. Nuestros principales puntos fuertes son: el conocimiento profundo de los clientes a los que servimos, ser capaces de crear y construir marcas en las que los clientes conf¨ªan y al final pasan a formar parte de la familia, y estar a la cabeza de la innovaci¨®n en las diferentes industrias y sectores. Eso ha sido una parte importante de nuestro ¨¦xito. Y un buen ejemplo es Espa?a. En un principio, ¨¦sta era una compa?¨ªa de productos de limpieza del hogar, pero con Pantene, Head & Shoulders, Olay... han conseguido muy buenos resultados en belleza y cuidado personal y esto se debe a la innovaci¨®n que hemos tra¨ªdo a los productos junto con el marketing de marca. Realmente se trata de una combinaci¨®n de las dos cosas.

P. Y en aspectos m¨¢s concretos, ?tienen en cuenta a la competencia?

R. En estas situaciones lo primero que pensamos es, ?vamos a diversificar? Y la segunda, ?d¨®nde y c¨®mo? Intentamos hacerlo en las ¨¢reas en las que creemos que nuestros puntos fuertes, competencias y capacidades b¨¢sicas pueden marcar una diferencia. Por eso no nos diversificamos en tecnolog¨ªa, por ejemplo, un mercado que crece m¨¢s r¨¢pido, pero del que no sabemos nada.

P. ?Y Braun?

R. Eso es interesante. Obviamente nosotros no compramos Gillette por Braun, la compramos por los negocios de cuidados del hombre y de la mujer y por los productos de higiene oral, esos son los principales activos. Hemos intentado cambiar el enfoque de Braun m¨¢s hacia el afeitado y la depilaci¨®n y el cuidado personal de hombres y mujeres. A partir de ahora se ver¨¢n m¨¢s productos para el cuidado del cabello y menos electrodom¨¦sticos de cocina, planchas y cosas as¨ª que abandonaremos.

P. Algunas asociaciones de defensa de los animales les acusan de utilizar pr¨¢cticas poco ejemplares en sus investigaciones...

R. Nuestro objetivo es eliminar cualquier experimentaci¨®n en animales para cualquier producto de consumo. No experimentamos ning¨²n producto o nuevo material con animales a no ser que lo requiera la ley o la normativa del pa¨ªs correspondiente. Hemos desarrollado muchos m¨¦todos alternativos para conseguir los mismos resultados y hemos colaborado con organizaciones externas, dialogamos regularmente con grupos para la protecci¨®n de los animales y estamos abiertos a encontrar nuevas formas de tratar este tema de la mejor manera. Yo dir¨ªa que este asunto se ha calmado mucho. Era mucho m¨¢s importante hace unos cinco, seis, o siete a?os pero han entendido que somos l¨ªderes en la b¨²squeda de m¨¦todos alternativos y entienden tambi¨¦n que nuestro objetivo es reducir y finalmente eliminar cualquier experimentaci¨®n en animales.