El Corte Ingl¨¦s pisa el acelerador

Se acab¨® el tener que viajar a una gran ciudad para ir de compras a El Corte Ingl¨¦s. Esa costumbre no tan lejana est¨¢ en desuso desde que la empresa de distribuci¨®n que fundara Ram¨®n Areces en 1940 haya decidido pisar el acelerador para impulsar una tupida red nacional de tri¨¢ngulos verdes. El Corte Ingl¨¦s tard¨® casi 30 a?os en tener cuatro tiendas, las mismas que prev¨¦ abrir ahora en solo seis semanas.

La firma por antonomasia de grandes almacenes espa?ola aborda desde la semana entrante el mayor esfuerzo concentrado de expansi¨®n con la apertura de cuatro centros en apenas mes y medio: Legan¨¦s (Madrid), Elche (Alicante), Guadalajara y Ja¨¦n. En ese periodo incorporar¨¢ a su plantilla a 4.331 profesionales que se suman a los 105.000 trabajadores del cierre del pasado ejercicio.

La firma distribuidora seguir¨¢ con la diversificaci¨®n de su cartera de negocios que ya aportan el 43,3% de las ventas totales del grupo

La cadena de grandes almacenes impulsa la apertura de nuevos centros como la piedra angular de su desarrollo comercial futuro

La maquinaria de formaci¨®n y de organizaci¨®n tiene ribetes de multinacional aunque la mayor parte de los ingresos de la empresa proceden del mercado espa?ol. A pesar de esa concentraci¨®n de negocio en suelo nacional la firma de grandes almacenes no tiene una posici¨®n de dominio en el mercado espa?ol donde est¨¢n desde hace d¨¦cadas las grandes firmas mundiales de la distribuci¨®n.

Con la apertura de los nuevos centros se alcanza una red de 71 tiendas de El Corte Ingl¨¦s (distribuidas en 31 provincias) a los que hay que a?adir los 36 hipermercados Hipercor (nacido en 1979 y que ya estar¨¢ en 18 provincias). A esta retah¨ªla de grandes centros en el mapa espa?ol hay que a?adir una amplia red de agencias de viajes, aseguradoras, supermercados, tiendas de conveniencia (Opencor), tiendas de inform¨¢tica, moda textil Sfera, bricolaje...

La apertura de nuevos centros es la piedra angular de la estrategia de la empresa para acelerar el crecimiento, tal y como reconoci¨® el presidente de la empresa, Isidoro ?lvarez, en la ¨²ltima junta de accionistas y como se recalca ahora. La apertura de nuevos locales se distribuir¨¢ entre grandes centros, hipermercados pero siempre manteniendo la diversificaci¨®n en nuevos formatos como complemento.

?Hasta d¨®nde pueden crecer los centros de la marca verde? ?Hay un l¨ªmite de poblaci¨®n para abrir all¨ª sus puertas? Iremos donde el mercado lo pida y llegaremos hasta donde seamos capaces de reinventarnos, dicen en la empresa. Fuentes del sector, sin embargo, creen que se corre el riesgo de que algunas aperturas canibalicen las ventas de otros centros del grupo, como en su d¨ªa ocurri¨® con los hipermercados. La debilidad de la evoluci¨®n de las ventas en superficie comparable es un indicador que apunta en esa direcci¨®n.

En el desarrollo geogr¨¢fico de la gran distribuidora se pueden distinguir tres etapas. La primera es lenta. Cinco a?os tard¨® Ram¨®n Areces Rodr¨ªguez en constituir la sociedad El Corte Ingl¨¦s que compr¨® en 1935 y que tiene su germen en una sastrer¨ªa creada en 1890 con sede en la confluencia de las calles Preciados, Carmen y Rompelanzas de Madrid.

En 1940 nace un imperio que tarda nada menos que 22 a?os en abrir su segundo establecimiento en la plaza de Catalu?a de Barcelona. La primera etapa de expansi¨®n de la empresa culmina en 1995 con un total de 22 centros en 15 grandes ciudades espa?oles.

Unos a?os antes, en 1989, Isidoro ?lvarez asume la presidencia de la empresa y pisa el acelerador en un sector que se conoce al dedillo porque en ¨¦l se ha formado como directivo y del que sabe todas sus entretelas.

El a?o 1995 supone un fuerte crecimiento de golpe por un m¨¦todo hasta entonces desconocido para la vieja sastrer¨ªa de Rompelanzas. Se compra Galer¨ªas Preciados, la eterna competidora, que tras varios tumbos y cambios de propiedad hab¨ªa llevado sus libros al juzgado y suspendido pagos.

Galer¨ªas, que lleg¨® en la d¨¦cada de los sesenta a hacer frente comercialmente a El Corte Ingl¨¦s, se convirti¨® en plena crisis de los ochenta en el reverso del cat¨®n de Ram¨®n Areces y su sobrino Isidoro ?lvarez: pocas ventas, excesiva plantilla y p¨¦rdida de calidad en todo el proceso comercial.

La compra de Galer¨ªas Preciados representa un latigazo en el sector de la distribuci¨®n en Espa?a y supone para El Corte Ingl¨¦s ganar en un solo a?o 24 centros para su red e incorporar 5.200 empleados de Galer¨ªas a los que debe imbuir de una nueva filosof¨ªa comercial.

Tras digerir Galer¨ªas, la empresa pone velocidad de crucero y compite con las multinacionales que anidan en el mercado espa?ol de igual a igual aunque los analistas siempren llaman la atenci¨®n sobre sus estrechos m¨¢rgenes comerciales y sus especiales relaciones laborales.

Desde entonces la empresa ha apostado por "un doble proceso de crecimiento y rejuvenecimiento que van unidos", dicen fuentes de la compa?¨ªa. Aunque en algunos sectores se apuntan interrogantes sobre el crecimiento del modelo de negocio del gran almac¨¦n, en la empresa se argumenta que una de las claves de su desarrollo es "la capacidad de reinventarse a s¨ª misma de forma continua y permanente".

Los estrategas de la firma de distribuci¨®n apostaron por centrarse en tres ejes para no perder comba en un mercado muy competitivo. El primer eje es la constante apertura de nuevos establecimientos para ampliar la superficie comercial tanto en Espa?a como en el exterior (ya cuenta con dos grandes almacenes en Portugal y planes para abrir un tercero, as¨ª como un proyecto para entrar en el mercado italiano).

El segundo eje es la diversificaci¨®n como arma comercial con la introducci¨®n de nuevos formatos ya contrastados en el mercado. As¨ª ocurri¨® con Hipercor, firma nacida en 1979 y que cuenta con 34 centros que aportaron el pasado a?o 3.327 millones de euros de ventas a los 17.092 del total de grupo. La diversificaci¨®n no es una palabra huera o una moda de estrategia comercial ya que sus negocios aportan el 43,3% al negocio total del grupo y queda el 56,7% para el segmento de grandes almacenes.

El proceso de diversificaci¨®n sigue abierto y en ¨¦l juega un gran papel la venta a distancia. "Por supuesto, en la venta online no vamos a perder nuestro lugar hegem¨®nico", dicen en la empresa.

Integraci¨®n de marcas

El modelo comercial de El Corte Ingl¨¦s, que en otros pa¨ªses avanzados no ha conseguido tanta implantaci¨®n, ha sido estudiado en algunas escuelas de negocios, sobre todo por su capacidad de integrar marcas propias con externas sin desequilibrios.

"Para nosotros este fen¨®meno forma parte de nuestra cultura comercial porque estamos acostumbrados a servir a p¨²blicos muy heterog¨¦neos", precisa la compa?¨ªa. M¨¢s de un millar de marcas y 200.000 art¨ªculos se exhiben cada temporada en los maniqu¨ªes, parabanes y expositores de los centros de Espa?a y Portugal.

El esfuerzo de inversi¨®n para ampliar la red ha hecho mella en los ratios financieros. El Corte Ingl¨¦s siempre ha tenido a gala que su crecimiento se caracterizaba por la autofinanciaci¨®n pero las fuertes inversiones en nuevos centros y la compra de la inmobiliaria As¨®n en 2006 a la familia Reyz¨¢bal ha hecho que se pida dinero prestado a la banca.

El endeudamiento neto, que se hab¨ªa situado en los mil millones de euros en los ¨²ltimos a?os, lleg¨® a los 1.870 millones a final de 2006, todav¨ªa una cifra muy llevadera con los fondos propios que superan los 7.000 millones. El Corte Ingl¨¦s tiene capacidad para seguir invirtiendo y creciendo, aunque el mapa est¨¢ cada vez m¨¢s lleno.