Dream Fruits, se acab¨® el sue?o

Dream Fruits, fundamentalmente en los sectores de zumos, vinos y mostos, ha sido una de las empresas con un mayor crecimiento en los ¨²ltimos a?os. La estrategia del grupo supuso elevadas inversiones y la apertura de nuevos mercados, especialmente en el exterior. El resultado ha sido unas mayores ventas, hasta 100 millones de euros, pero con un endeudamiento de 121 millones.

Hoy el grupo negocia con las entidades financieras para evitar la suspensi¨®n de pagos, lo que ha llevado a la empresa a reducir su actividad a m¨ªnimos.

Dream Fruits es una empresa ubicada en Toledo constituida hace poco m¨¢s de tres d¨¦cadas por Carmelo Baillo. En los inicios de su actividad, el grupo dise?¨® su estrategia en una doble direcci¨®n: la venta a granel de vinos y mostos y su apuesta por los mercados asi¨¢ticos, donde colocaba la mayor parte de sus ventas.

La empresa pas¨® de la venta de graneles al envasado de vino, zumo y mostos, con una fuerte penetraci¨®n en Asia y en el resto de la UE

Bajo las marcas Gabry y Gabry Milk dispuso de un importante mercado en pa¨ªses como Jap¨®n, Singapur, Corea o Taiwan, y fundamentalmente en Malaisia. En el mercado interior, el grupo era uno de los principales productores de mostos concentrados y lleg¨® a ser el primer proveedor de vinos a granel para la firma Martini. Del total de su facturaci¨®n, el 80% correspond¨ªa al exterior, casi un 50% en la UE y un 35% en Asia.

Esta estrategia no le iba mal al grupo. Pero quiso dar un salto para operar tanto en el mercado interior como en el exterior con la misma oferta que el resto de la empresa: una mayor diversificaci¨®n en la oferta y el paso de la venta de graneles a los productos envasados.

El primer paso en ese proceso se produjo con la venta de su planta para la fabricaci¨®n de zumos en la localidad cordobesa de Palma del R¨ªo, adquirida por unos 12 millones de euros por Pascual. Tras esta operaci¨®n, la empresa opt¨® por concentrar toda su actividad en la localidad toledana de Quero.

La estrategia de diversificaci¨®n y ventas en envasado del grupo pas¨®, en primer lugar, por unas elevadas inversiones para la mejora y construcci¨®n de instalaciones. A los ingresos por la venta de la planta a Pascual se sumaron otros 39 millones de euros concedidos por Banco Popular, Caja Rural de Toledo, Caja Sur, El Monte y Caja de Castilla-La Mancha.

Para ganar nuevos mercados, el grupo apost¨® el pasado a?o por crecer en Francia con la adquisici¨®n de una oficina comercial, Frische France.

En pol¨ªtica de diversificaci¨®n, la empresa, aunque mantuvo el mercado de graneles, hizo una clara apuesta por el envasado para la venta de vinos de mesa y sangr¨ªa bajo la marca Torbiscal. Entr¨® en el segmento del gazpacho a temperatura ambiente y refrigerada, zumos, n¨¦ctares o postres de frutas, y a corto plazo preve¨ªa entrar igualmente en el mercado de sopas y caldos.

Todo ello se tradujo en 2006 en un fuerte incremento de ventas superior al 40%, hasta casi una facturaci¨®n de 100 millones de euros, con un volumen superior a los 150 millones de litros.

En medios del sector, aparte de la posibilidad de una mala gesti¨®n, una de las principales causas del deterioro financiero del grupo se achaca a su apuesta por crecer tanto en el mercado interior como en el exterior con marcas de la distribuci¨®n o marcas blancas y, sobre todo, en el mercado franc¨¦s, con marcas del primer precio, sin poder compensar esa estrategia con marcas l¨ªder a precio elevado.