"En 2008 se podr¨ªa cerrar una compra y una alianza en Espa?a"

Al llegar a la empresa, lo primero que se ve es una patalla que indica el n¨²mero de clientes nuevos captados por Axa Wintenthur el d¨ªa anterior. Se cambia cada jornada y es un mensaje (poco subliminal), de la direcci¨®n para que todos sepan c¨®mo va la empresa, que ahora vive el delicado momento de una fusi¨®n.

Para Javier de Agust¨ªn (Nesvilly-Sur-Seine, Francia, 1952), consejero delegado de Axa Winterthur, ¨¦sta es la quinta fusi¨®n de su carrera. Dice que la tecnolog¨ªa es una de las claves para que estas operaciones sean r¨¢pidas y con ¨¦xito. De Agust¨ªn ha unido una empresa de 2.500 empleados, Axa, con otra de 1.500. De los 4.000 trabajadores actuales, dice que todav¨ªa no sabe de cu¨¢ntos prescindir¨¢. En Espa?a, Winterthur era m¨¢s peque?a pero m¨¢s rentable. Sin embargo, Axa ha quedado al mando, ya que fue el comprador en todo el mundo. Ahora quiere crecer con compras y alianzas.

"Durante 2008 seguir¨¢n cayendo los precios. Algunas aseguradoras deber¨¢n estudiar la situaci¨®n, y reaccionar las que se hayan equivocado"

"La alianza, que incluye entrada en el capital, ser¨¢ con un banco grande, con muchas oficinas y que est¨¦ de acuerdo con el modelo de Axa"

Pregunta. ?Cu¨¢ndo unificar¨¢n la marca y dejar¨¢n s¨®lo Axa?

Respuesta. El 1 de enero. Han pasado 10 meses desde la fusi¨®n y hemos dado una imagen de integraci¨®n, que ha sido positivamente percibida en el mercado. El a?o que viene, los clientes estar¨¢n preparados para trabajar con una marca ¨²nica. Haremos un gran esfuerzo de comunicaci¨®n y nos gastaremos varias decenas de millones de euros en la campa?a, lo que mejorar¨¢ la notoriedad de nuestra marca.

P. ?Para mejorar la percepci¨®n de marca, realizar¨¢n alguna compra?

R. Las compras nos generan m¨¢s apetitos. No creo que esta integraci¨®n sea la ¨²ltima que vivamos en Espa?a. La capacidad de crecer depende de los equipos, por eso creo que podemos ampliar los horizontes y ambiciones externas. Trabajamos para eso.

P. ?En 2008 podr¨ªa cerrarse alguna compra?

R. Por qu¨¦ no. Las buenas cosas no deben frenarse. Hay que preparlas con rigor y profesionalidad.

P. Adem¨¢s, tambi¨¦n buscan alianzas... ?no?

R. Estamos buscando acuerdos estrat¨¦gicos con socios bancarios, de gran importancia, como hemos hecho en Italia con Monte dei Paschi (MPS). Me gustar¨ªa repetir en Espa?a el ¨¦xito de Italia, donde somos accionistas y vendemos productos cruzados. Eso no significa renunciar a las compras de aseguradoras importantes.

P. ?Qu¨¦ perfil tiene que tener el socio bancario?

R. Que fuera importante, con gran red de oficinas y que desee asociarse al modelo de Axa.

P. ?Hab¨¦is tenido conversaciones con Santander?

R. Hablamos mucho con todos los actores, pero hay que ser pragm¨¢ticos y respetuosos. Hay varias entidades posibles, pero no docenas...

P. Pero el acuerdo s¨®lo podr¨¢ ser con un banco, no con varios...

R. S¨ª. Una alianza estrat¨¦gica de este tipo s¨®lo puede firmarse con una entidad. Podemos tener acuerdo de venta de productos con otros. De hecho, pronto tendremos acuerdos para que algunas entidades comercialicen el Accumulator, pero un acuerdo estrat¨¦gico es diferente y m¨¢s profundo.

P. ?La banca y los seguros son complementarios o competidores?

R. Creo que podemos llegar a planteamientos en donde seamos complementarios y aportar valor al cliente, que es el objetivo.

P. El grupo tiene un plan para 2012. ?Qu¨¦ negocios tiene que crecer y cu¨¢les bajar?

R. La tarta entera del negocio debe crecer m¨¢s. As¨ª, aunque crezcamos en autos, en total deber¨ªa pasar del 44% al 37%; vida deber¨ªa crecer del 22% al 27%, tambi¨¦n pensiones, salud y accidentes deber¨ªan elevarse un poco m¨¢s.

P. ?Crecer en autos significa bajar precios?

R. Hay que correr m¨¢s que los dem¨¢s... podr¨ªa suponer bajar precios y tambi¨¦n ser m¨¢s eficiente en distribuci¨®n, an¨¢lisis de riesgo y la segmentaci¨®n de clientes. Hay fuerte presi¨®n sobre los precios, que debemos gestionarlo de manera rigurosa y profesional. En 2008 seguir¨¢ la presi¨®n sobre precios, aunque los actores deber¨¢n analizar la situaci¨®n y algunos reaccionar cuando se hayan equivocado. El esfuerzo debe estar en proporci¨®n a su capacidad...

P. La cuota de mercado es del 6,7%. ?Cu¨¢l le gustar¨ªa tener?

R. Un n¨²mero de dos cifras es mejor que el de uno. Todo esfuerzo econ¨®mico se rentabiliza mucho mejor cuando tienes m¨¢s del 5% del mercado.

P. Axa acaba de reconocer que su exposici¨®n al subprime es de 2.900 millones. ?Se ha invertido mal el dinero?

R. No. La exposici¨®n de la cartera global a las inversiones subprime es muy peque?a y no afectar¨¢ al resultado. Se ha mejorado la gesti¨®n del riesgo.

P. ?Ha habido equilibrio en la fusi¨®n con los equipos directivos?

R. Hemos estado en una proporci¨®n de 40% y 60% a favor de Axa. No ha sido designaci¨®n a dedo.

P. Pero en el mercado se dec¨ªa que Winterthur era m¨¢s ¨¢gil y m¨¢s rentable que Axa en Espa?a. ?Cree que es as¨ª?

R. No he percibido frustraci¨®n por p¨¦rdida de agilidad. Creo que cada uno hemos encontrado y adaptado lo mejor del otro.

P. ?Qu¨¦ es lo que m¨¢s le gustaba de Winterthur?

R. Los equipos directivos son de excelente calidad, la imagen y la percepci¨®n del mercado era muy buena, tambi¨¦n la capacidad para reaccionar, as¨ª como la imagen de los corredores de Winterthur, volcados en el servicio.

P. ?Se ha perdido talento?

R. Ha sido una p¨¦rdida escasa, pero hubiera preferido perder menos. En los tres primeros meses algunos colaboradores no confiaron, no tuvieron paciencia y se marcharon influenciados por el nerviosismo. No creo que sea un fracaso y hemos intentado minimizarlo.

P. ?Cu¨¢l es la entrada y salida de clientes?

R. Creo que este a?o llegaremos a captar 600.00 clientes, lo que pasa es que 400.000 se van y nos quedaremos con 200.000 en cartera. En total, hasta septiembre, superamos los cuatro millones con un crecimiento neto de 130.000 clientes. Informamos a los empleados a diario de las entradas de clientes. Era una pr¨¢ctica de Winterthur y la hemos implantado para transmitir que nuestra ¨²nica raz¨®n de ser es captar m¨¢s clientes y retenerlos.

P. ?La fusi¨®n ha sido muy dura?

R. Hace 10 meses no nos hubi¨¦ramos imaginado que estar¨ªamos donde hemos llegado. Se ha hecho sin que se note entre los clientes y los distribuidores. Los corredores y los agentes ten¨ªan miedo de que no se cumplieran sus expectativas, pero creo que ahora est¨¢n tranquilos.

P. ?Cu¨¢ntos empleados sobran con la fusi¨®n?

R. En febrero firmamos un acuerdo con todos los sindicatos que implicaba un compromiso para distribuir trabajadores. Todav¨ªa estamos calculando las necesidades de la nueva empresa. Cuando lo cuantificamos, diremos los que necesitamos, pero con paz social, que se percibe.

P. ?En qu¨¦ se nota?

R. Por ejemplo en que el 80% de los empleados han decidido hacerse accionistas con un plan espec¨ªfico que tenemos. Creo que es un mensaje de compromiso. Antes, en Axa se acog¨ªa el 65% de la plantilla. Este a?o se han acogido el 80% de los 4.000. En el grupo, el 5% del capital es de los empleados, lo que les convierte en uno de los grandes accionistas, por detr¨¢s de las mutualidades, que controlan la empresa.

P. ?Cu¨¢l es el n¨²mero ideal de trabajadores?

R. Todav¨ªa no lo sabemos. Tenemos que crear empleo productivo y debemos ser ejemplo internacional.