Un d¨ªa en la vida del director de personas
La funci¨®n estrat¨¦gica de este profesional es alinear el bienestar de los trabajadores con el af¨¢n de lucro de la empresa
El hombre es un lobo para el hombre". Esta afirmaci¨®n del autor de comedias Plauto tiene m¨¢s de 2.200 a?os, pero fue popularizada en el siglo XVII por el fil¨®sofo ingl¨¦s Thomas Hobbes, para quien "el ego¨ªsmo es el mayor depredador del ser humano", pues lleva a las personas que est¨¢n en el poder a explotar y oprimir a sus cong¨¦neres, logrando as¨ª sus propios fines ego¨ªstas.
Por mucho que la sociedad haya evolucionado desde entonces, hay ciertos aspectos que se han maquillado, pero que en el fondo siguen sin cambiar. "En la gran mayor¨ªa de empresas, los seres humanos todav¨ªa se conciben como meros recursos, que son utilizados como instrumentos para obtener cada a?o un incremento en la cuenta final de resultados", sostiene Franc Ponti, profesor del departamento de direcci¨®n de personas de la escuela de negocios EADA.
"Has de ser una persona resistente a la frustraci¨®n, con sentido com¨²n y orientada a trabajar en el medio y largo plazo", apunta V¨ªlchez, de MRW
"Sin la complicidad de la c¨²pula directiva, este profesional se convierte en una simple marioneta", afirma Franc Ponti, profesor de EADA
Su funci¨®n deber¨ªa ser estrat¨¦gica, convirti¨¦ndose en el catalizador de la energ¨ªa de las personas, fomentando una mejora continua de la empresa
"De ah¨ª que se utilice el nombre de director de recursos humanos, que demuestra la infinita capacidad de las empresas para complicar cosas que en realidad son muy obvias, perdiendo por completo el sentido com¨²n, tan necesario para alcanzar la excelencia en la gesti¨®n de las organizaciones", a?ade Ponti.
En su opini¨®n, "esta figura profesional est¨¢ bastante pervertida, pues se limita a controlar a los empleados, ejecutando labores t¨¦cnicas y burocr¨¢ticas, como el pago de las n¨®minas o la organizaci¨®n de las vacaciones". Sin embargo, "su funci¨®n deber¨ªa ser estrat¨¦gica, convirti¨¦ndose en el catalizador de la energ¨ªa, las ideas, la pasi¨®n y el entusiasmo de las personas, fomentando as¨ª una mejora continua de todos los procesos de la empresa".
Seg¨²n Ponti, el director de personas tiene la misi¨®n de "alinear el bienestar de los trabajadores con el af¨¢n de lucro de la empresa". De ah¨ª la importancia de ser "un profesional comprometido con su propio desarrollo personal, que le permita gestionar los numerosos frentes que suele tener abiertos con una actitud flexible y proactiva".
Y no s¨®lo eso: "La psicolog¨ªa y la filosof¨ªa son dos ¨¢reas de conocimiento necesarias para desempe?ar adecuadamente esta posici¨®n directiva", a?ade Ponti. M¨¢s que nada porque "su responsabilidad profesional est¨¢ encaminada a que la organizaci¨®n no pierda de vista dos preguntas fundamentales: ?para qu¨¦ y para qui¨¦n hacemos todo esto?". En este sentido, este profesional "tiene que estar muy cerca de la direcci¨®n general, con la que definir conjuntamente la estrategia". Y es que "sin la complicidad de la c¨²pula directiva se convierte en una simple marioneta".
El ejemplo de MRW
En Espa?a, cuando se habla acerca del "humanismo empresarial" que Ponti preconiza, todas las miradas se dirigen hacia la compa?¨ªa de transporte MRW, presidida por Francisco Mart¨ªn Fr¨ªas, que cuenta con una plantilla formada por 500 personas, a las que se suman 10.000 m¨¢s a trav¨¦s de sus 800 franquicias. Sus 565 millones de euros de facturaci¨®n en 2006 son fruto de una gesti¨®n socialmente responsable y est¨¢n avalados por el ranking Merco, as¨ª como por los sellos Empresa ?ptima, Best Place to Work y Empresa Familiarmente Responsable, que garantizan su compromiso por respetar la igualdad y el bienestar de sus empleados.
"Mi cometido es fomentar la reflexi¨®n para conseguir la coherencia y la equidad en la toma de decisiones, que intentan promover la satisfacci¨®n de todos nuestros profesionales", afirma Silvia V¨ªlchez, directora de relaciones corporativas, un macrodepartamento que engloba la gesti¨®n y el desarrollo de las personas que trabajan en MRW. "Parto de la base de que cada persona es importante, porque su funci¨®n acaba teniendo un impacto en el resultado final del negocio", a?ade V¨ªlchez, cuyo horario es de 8.00 a 14.00 y de 16.00 a 18.00, lo que le permite encontrar el equilibrio entre su vida personal, familiar y laboral.
Su d¨ªa a d¨ªa laboral est¨¢ marcado por una primera reuni¨®n matinal con el comit¨¦ de direcci¨®n, donde se informa acerca de la evoluci¨®n de los proyectos que est¨¢n en marcha. A partir de ah¨ª, V¨ªlchez se re¨²ne con los ocho miembros de su departamento para orientar y resolver temas en general, as¨ª como con los directivos de ¨¢rea con los que est¨¢ implementando alguna pol¨ªtica en particular.
Por la tarde, V¨ªlchez aprovecha que la gran mayor¨ªa de profesionales ya se ha marchado a casa para investigar y documentarse sobre posibles nuevas iniciativas sociales que poner en marcha. "Es necesario tener cierta valent¨ªa para exponer al resto de directivos planes de mejora continuamente, pues exigen un mayor esfuerzo por parte de todos", apunta.
"Y dado que la organizaci¨®n es un ente vivo que cuenta con su propio ritmo evolutivo, tambi¨¦n has de ser una persona resistente a la frustraci¨®n, con sentido com¨²n y orientada a trabajar en el medio y largo plazo", a?ade. Eso s¨ª, "es muy bonito ser testigo de c¨®mo ciertas ideas terminan por materializarse, mejorando la calidad de vida de todas las personas que hacen posible MRW".
Saber escuchar
Muchas empresas est¨¢n perdiendo competitividad por no aprovecharse del potencial de sus propios empleados. "Estas organizaciones suelen contar con l¨ªderes autoritarios, que no se cortan un pelo a la hora de decirles a sus colaboradores que no se les paga por pensar, sino por ejecutar sus ¨®rdenes", lamenta Franc Ponti, profesor del departamento de direcci¨®n de personas de EADA.
En su opini¨®n, "las empresas m¨¢s exitosas son las que escuchan las ideas de sus trabajadores, de manera que ¨¦stos puedan contribuir en el continuo proceso de innovaci¨®n, creando nuevos servicios y productos, que les diferencien de sus competidores".
Esta b¨²squeda permanente de feedback es una de las funciones del director de personas, que no s¨®lo tiene que saber escuchar, sino "ganarse la confianza de los diferentes miembros de la organizaci¨®n, para que se sientan c¨®modos de decir lo que verdaderamente piensan", concluye.
"En la medida de lo posible, intento estar presente para escuchar las propuestas, inquietudes y preocupaciones de los trabajadores que me necesitan", se?ala Silvia V¨ªlchez, directora de relaciones corporativas de MRW. Eso s¨ª, "hay que ser prudente a la hora de gestionar toda esta informaci¨®n, creando puentes que posibiliten equilibrar las necesidades humanas de la organizaci¨®n con los deseos econ¨®micos de la direcci¨®n".
"Lo primero es alcanzar la excelencia dentro de la empresa"
La inmensa mayor¨ªa de peque?as y medianas empresas espa?olas (pymes) no cuenta con un director de personas. La creencia generalizada da por hecho que los seres humanos tienen la capacidad de trabajar como m¨¢quinas, con lo que apenas se invierte en mejorar las condiciones laborales para que se fomente el equilibrio entre la vida personal, familiar y profesional.
As¨ª, se estima que esta figura directiva aparece cuando la compa?¨ªa cuenta con una estructura de entre 75 y 100 trabajadores, seg¨²n varios expertos en recursos humanos. Sin embargo, "para poder ofrecer servicios y productos de calidad, que se diferencien cualitativamente de la competencia, lo primero es alcanzar la excelencia dentro de la propia empresa", afirma Mar¨ªa Jos¨¦ Gago, directora de organizaci¨®n y de recursos humanos de la consultora King-eClient, especializada desde 2001 en potenciar el negocio de las empresas a trav¨¦s de Internet.
A pesar de contar con una plantilla de 25 empleados, esta consultora ha decidido incluir este rol profesional antes que contratar a un director comercial o de marketing. "Nuestra filosof¨ªa consiste en ver a nuestros trabajadores como personas y no como n¨²meros", sostiene Gago. En ¨²ltima instancia, todo se reduce a una simple "cuesti¨®n de prioridades". Y lo cierto es que "todo lo que hacemos por nuestra gente est¨¢ revirtiendo positivamente sobre nuestros clientes".
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