La revoluci¨®n del 'precio justo'

El eslogan de una cadena de tiendas de inform¨¢tica -"Yo no soy tonto"- ha dado en el clavo. Los consumidores parecen decididos a no pagar ni un euro m¨¢s por productos y servicios indiferenciados. Esta price consciousness, t¨ªpica de la cultura estadounidense, y que no busca otra cosa que sacar el m¨¢ximo partido a su dinero ("?por qu¨¦ comprar una prenda de ropa cuando puedo adquirir tres por el mismo precio?"), se ha instalado en Espa?a con la fuerza de un hurac¨¢n.

"Un yogur o un port¨¢til", apunta Manuel Chaure, socio de Accenture, "son iguales, los compres donde los compres, y, para muchos, un billete de avi¨®n no es m¨¢s que un traslado de sitio". ?Resultado de esta nueva mentalidad? "El que los modelos empresariales de low cost", seg¨²n explica Joseph Francesc Valls, profesor de ESADE , "hasta hace poco limitados a las l¨ªneas a¨¦reas, los supermercados discount (DIA, Lidl...) y los category killers como Kiabi o Media Markt, proliferan en todos los sectores".

Una serie de factores nuevos impulsa el bajo coste: Internet, las nuevas t¨¦cnicas log¨ªsticas, la globalizaci¨®n, la externalizaci¨®n y la desregulaci¨®n

El secreto es detectar qu¨¦ quiere el consumidor y ofrec¨¦rselo en la forma m¨¢s sencilla, despojada de todo lo que es superfluo y a?ade costes

Ahora mismo, est¨¢n surgiendo en Espa?a todo tipo de empresas que se autocalifican de "bajo coste" o aplican modelos de comercializaci¨®n, producci¨®n u organizaci¨®n sacados del low cost a¨¦reo. Desde agencias como Modainmobiliaria.com a servicios de lavado de coches como Living, cadenas hoteleras como Travelodge o Formule 1, constructoras como Inverborche, consultoras como Rhino Consulting o servicios jur¨ªdicos como Leg¨¢litas, ning¨²n sector queda al margen. Esto sin olvidar que est¨¢n surgiendo incluso jets low cost (que vuelan a un d¨®lar por kil¨®metro), coches como el Tata (1.700 euros) y hasta restaurantes de lujo, s¨ª, pero low cost. El chef catal¨¢n Rafael Pe?a ha abierto un restaurante en Barcelona, La Gresca, que propone men¨²s gourmet a 18 euros.

Un valor en alza

"Es un fen¨®meno que ha llegado para quedarse", dice Valls. "Los consumidores no est¨¢n dispuestos a pagar un precio mayor por ning¨²n producto que no lleve un valor a?adido". La ralentizaci¨®n econ¨®mica no har¨¢ m¨¢s que profundizar en la tendencia. Chaure lo tiene claro. "La gente va a ser a¨²n m¨¢s cuidadosa con su dinero". Todo ello hace del low cost un valor en alza y una magn¨ªfica oportunidad para empresas capaces de extraer eficiencia de debajo de las piedras. Y regalar esos ahorros a unos agradecidos -y cada vez m¨¢s- "mal acostumbrados" consumidores.

Estas empresas est¨¢n creando mercados y dando entrada a clientes que antes no utilizaban esos servicios. Ah¨ª est¨¢n los ejemplos de empresas como Ryanair (que ya transporta m¨¢s pasajeros en Europa que cualquier l¨ªnea a¨¦rea convencional) o de Ikea (el mayor vendedor de muebles de Europa). Travelodge, un grupo brit¨¢nico que ofrece habitaciones a 20 euros, que se autocalifica como "el ¨²nico de bajo coste" y que va a abrir 100 hoteles en Espa?a, dice que su oferta ha permitido doblar el mercado de usuarios de hoteles en el Reino Unido en pocos a?os. Fernando Montenegro, director general de Leg¨¢litas, afirma que ofrece asistencia jur¨ªdica por 78 euros al a?o y tiene 200.000 clientes, dice que empezaron a dar "servicio a particulares en 2003 al constatar que el 80% de la poblaci¨®n no iba nunca a un abogado".

Este fen¨®meno ha sido posible porque han coincidido una serie de factores que hace dos d¨¦cadas no exist¨ªan: Internet, las nuevas t¨¦cnicas log¨ªsticas, la globalizaci¨®n, la externalizaci¨®n, la desregulaci¨®n del mercado laboral... La posibilidad de reducir costes de distribuci¨®n a trav¨¦s de Internet o del tel¨¦fono est¨¢ en el origen de muchas empresas. Travelodge obtiene el 85% de sus reservas por la Red. Internet ha impulsado la actividad de aseguradoras de bajo coste como Direct Seguros (de AXA). Y est¨¢ en el origen de Balumba.es, de la brit¨¢nica Admiral, o de PepeCar, firma de alquiler de coches de Globalia, que arrasa en el mercado desde 2002.

Tambi¨¦n M?Smovil, la nueva operadora virtual de m¨®viles, que se lanzar¨¢ este mes, hace de Internet su columna vertebral. La operadora, que se autocalifica como "la aut¨¦ntica telefon¨ªa m¨®vil low cost", interactuar¨¢ con los clientes a trav¨¦s de Internet (tambi¨¦n tendr¨¢ un call center), que ser¨¢ usado para el alta, la venta, la asistencia o los cambios en las condiciones de contrataci¨®n. A cambio, ofrecer¨¢, dice su consejero delegado, Meinrad Spenger, "las tarifas m¨¢s bajas del mercado".

Otra palanca del low cost es la externalizaci¨®n. "Estas empresas", apunta Chaure, "aplican agresivamente la subcontrataci¨®n". Sin el actual marco laboral, mucho m¨¢s desregulado que el de hace veinte a?os, reconoce este experto, el fen¨®meno de las low cost hubiera sido improbable. Tampoco hubiera funcionado sin la globalizaci¨®n. "Las empresas del textil m¨¢s agresivas en precio no hubieran podido funcionar en un esquema de bajo coste de no haber estado produciendo en Asia", dice Chaure.

Pese a lo dicho, el modelo no es f¨¢cil. Muchas low cost a¨¦reas han quebrado o pierden dinero. "Se trata de unas empresas que se crean desde cero o no funcionan", explica Chaure, de Accenture. "Cuando son gestionadas desde la matriz de una empresa convencional no tienen ¨¦xito". Algo que ocurre, seg¨²n este experto, porque "no s¨®lo deben tener una estructura m¨ªnima, sino tambi¨¦n una cultura de austeridad".

Esta cultura empapa la mentalidad de las low cost exitosas. Ah¨ª est¨¢n historias como la de Ingvar Kamprad, el fundador de Ikea, un fan¨¢tico del ahorro que llena las botellas de agua de los hoteles en el grifo.

Aun as¨ª, la austeridad y la estructura m¨ªnima no bastan para asegurar el ¨¦xito. "Tan importante", dice Garralda, "es que sean capaces de detectar qu¨¦ es exactamente lo que quieren los consumidores y ofrec¨¦rselo, en una forma lo m¨¢s sencilla posible, despojada de todo lo que sobra y a?ade coste". Siguiendo el ejemplo no frills de las aerol¨ªneas, Travelodge elimina todo lo "superfluo", como el tel¨¦fono, el bar y el vest¨ªbulo.

Modular precios y demanda

Otro de los elementos sacados del sector a¨¦reo es el llamado dynamic pricing, "un sistema", explica Valls, "que les permite modular los precios seg¨²n el momento de la demanda". Lo utiliza Pepecar, que advierte en su web que "cuanto antes hagas tu contrato, menos te costar¨¢". O NH Hoteles, que se embarc¨® en julio en un proyecto casi calcado de las compa?¨ªas a¨¦reas.

En lugar de constituir una nueva cadena, lo que hizo NH fue crear una web, Bonhocio, en la que cuelga su oferta de habitaciones a precios hasta un 50% m¨¢s bajos que los oficiales. "Se trata", explican en la empresa, "de ofrecer habitaciones vacantes en destinos y ¨¦pocas en las que resultan dif¨ªciles de llenar". Tan popular se est¨¢ haciendo este enfoque que ha sido incluso reproducido por Renfe. La compa?¨ªa ofrece desde finales de 2006 las tarifas estrella y web, entre el 40% y el 60% m¨¢s baratas, pero que deben ser contratadas con varios d¨ªas de antelaci¨®n y cuya oferta est¨¢ supeditada a la disponibilidad de plazas.