"La crisis financiera durar¨¢ entre seis y doce meses m¨¢s"

John Thain, presidente y primer ejecutivo de Merrill Lynch, parece un hombre tranquilo. Es una condici¨®n imprescindible para alguien en ese puesto. Thain ha llegado a este banco de inversi¨®n de Nueva York en el peor a?o de su historia, tras reconocer p¨¦rdidas y provisiones de casi 24.000 millones de d¨®lares (15.340 millones de euros) por la crisis de las hipotecas basura de EE UU. Quiz¨¢ el sueldo de 30 millones de euros (que puede quintuplicarse en funci¨®n de los resultados) ayudara a Thain a decidirse por Merrill Lynch tras dejar el cargo de primer ejecutivo de la Bolsa de Nueva York.

Merrill Lynch se disputa con Citigroup el primer puesto en el ranking de los m¨¢s afectados por el terremoto de las hipotecas t¨®xicas, aunque hay un matiz importante: su rival tiene un tama?o tres veces mayor. Thain visit¨® Espa?a el pasado 6 de marzo por primera vez desde su llegada a la presidencia. Fue una visita rel¨¢mpago para explicar a los empleados y a sus principales clientes -las grandes empresas del Ibex 35- que la compa?¨ªa no est¨¢ tan mal como parece. Mantuvo encuentros con los m¨¢ximos responsables del BBVA y del Santander, con los que comparti¨® su visi¨®n de la crisis. La entrevista dur¨® algo m¨¢s de 20 minutos ante la apretada agenda de Thain.

"Todos los bancos que tengan hipotecas o tarjetas de cr¨¦dito al consumo podr¨ªan tener problemas porque los activos est¨¢n cayendo en picado"

"No hemos eliminado del todo el riesgo del balance, pero son posiciones m¨¢s peque?as de las que vimos al final del ¨²ltimo trimestre"

Pregunta. ?Cu¨¢les son los principales errores que la banca tradicional y los bancos de inversi¨®n han cometido en esta crisis, despu¨¦s del boom hipotecario del pasado verano?

Respuesta. El problema actual es el resultado de una burbuja de liquidez. Hubo demasiado dinero disponible durante demasiado tiempo y a un coste demasiado bajo, y eso permiti¨® que se originara un endeudamiento cada vez m¨¢s grande en condiciones muy laxas. Eso permiti¨®, por ejemplo, que los fondos de private equity [capital riesgo] operaran con niveles de deuda extraordinariamente elevados. Cuando esa burbuja de liquidez estall¨®, provoc¨® los problemas que estamos viendo ahora, lo que ha llevado a una p¨¦rdida de confianza en el conjunto del sistema financiero. En este momento, estamos sufriendo las consecuencias de esta burbuja.

P. ?Cree que podr¨ªa resurgir la crisis si las aseguradoras de bonos, las llamadas monolines, tienen m¨¢s problemas?

R. La crisis contin¨²a y las monolines est¨¢n en situaciones muy diferentes, dependiendo de qu¨¦ entidad se elija. Una de las mayores, MBIA, ha aumentado su capital y ha conseguido que sus calificaciones de riesgo se reconfirmen, as¨ª que yo creo por lo menos a corto plazo que va a estar en buena situaci¨®n. Otra de las grandes, Ambac, est¨¢ intentando conseguir m¨¢s capital. As¨ª que aunque hay mucha preocupaci¨®n con estas compa?¨ªas, no creo que en s¨ª mismas sean la causa de este problema o un factor para que la crisis mejore o empeore.

P. ?Cree que lo peor ya ha pasado? ?Se ve el final del t¨²nel?

R. No. Todav¨ªa no.

P. ?Cu¨¢ndo terminar¨¢?

R. Nadie tiene la verdadera respuesta. Pero creo que la crisis durar¨¢ entre seis y doce meses m¨¢s, por lo menos.

P. ?Piensa que la pol¨ªtica de la Reserva Federal -la Fed, el banco central estadounidense- de bajar los tipos de inter¨¦s es correcta y eficaz?

R. La Reserva Federal est¨¢ bajando los tipos de inter¨¦s para estimular la econom¨ªa. Pero por desgracia, la rebaja de tipos no es una ayuda para el sector financiero en esta crisis de cr¨¦dito, ya que el problema no es el precio del dinero, sino la disponibilidad de cr¨¦dito y la falta de confianza. As¨ª que limitarse a bajar los tipos de inter¨¦s no va a servir de nada.

P. ?Qu¨¦ opina sobre la invitaci¨®n a los bancos del presidente de la Fed, Ben Bernanke, para que se relajen las condiciones financieras a los clientes para evitar impagos?

R. Creo que la Reserva Federal est¨¢ haciendo lo correcto, pero no tiene todas las herramientas que funcionar¨ªan para resolver este problema.

P. ?Necesita un cambio la Administraci¨®n de Estados Unidos?

R. El Gobierno de Estados Unidos va a cambiar pase lo que pase. Vamos a tener una nueva Administraci¨®n en nueve meses pase lo que pase.

P. ?Qu¨¦ opina de los ¨²ltimos ocho a?os de George W. Bush?

R. Es una pregunta demasiado amplia, demasiado dif¨ªcil de contestar.

P. Lleg¨® a Merrill Lynch en diciembre, en un momento dif¨ªcil. ?Qu¨¦ ha hecho desde su llegada a la compa?¨ªa en diciembre para cambiar la terrible situaci¨®n del banco?

R. D¨¦jeme que replantee su pregunta, porque no todo el grupo Merrill Lynch estaba en una situaci¨®n terrible. En realidad, la mayor parte de Merrill Lynch estaba en una situaci¨®n muy buena. La mayor¨ªa de las ¨¢reas de negocio est¨¢n en excelente forma. Nuestra divisi¨®n de banca privada, as¨ª como la de banca de inversi¨®n y el mercado de capitales, registraron cifras r¨¦cord en 2007.

P. Entonces, ?d¨®nde estaban los problemas?

R. Concentrados en un ¨¢rea muy peque?a, los cr¨¦ditos subprime y las CDO (activos financieros basados en las hipotecas basura), donde ya hemos efectuado importantes saneamientos. En 2007 las p¨¦rdidas fueron de 8.600 millones de d¨®lares (5.520 millones de euros), pero conseguimos 12.800 millones de d¨®lares (8.215 millones de euros) de capital en menos de dos meses. Tenemos m¨¢s capital del que perdimos, lo que significa capital disponible adicional. Ahora podemos centrarnos en impulsar nuestro negocio y en aplicar nuestra estrategia, que es para lo que estoy aqu¨ª.

P. ?Qu¨¦ ha cambiado internamente en la gesti¨®n del banco?

R. Hemos reestructurado nuestras funciones de gesti¨®n de riesgos para evitar que este problema vuelva a reproducirse. Hemos contratado un nuevo codirector de riesgo y hemos cambiado el departamento de riesgos para que dependa directamente de la presidencia, por lo que yo estar¨¦ mucho m¨¢s implicado en su gesti¨®n. Ahora el tama?o del riesgo se ajusta adecuadamente a la escala del negocio. El control del riesgo se ha centralizado para toda la compa?¨ªa. Tambi¨¦n hemos cambiado la estructura de retribuciones de modo que el primer determinante sea el resultado global de la compa?¨ªa, despu¨¦s la evoluci¨®n del departamento y, por ¨²ltimo, la aportaci¨®n de cada persona. ?stos son los principales cambios.

P. ?No necesitan m¨¢s inyecciones de capital, como en el caso de Citigroup?

R. No. ?se es un punto muy importante. Hemos realizado una limpieza enorme en nuestra cartera de cr¨¦ditos. Tenemos m¨¢s capital del que necesitamos, de modo que podemos decir al mercado que no necesitamos m¨¢s inyecciones. Podemos afirmar que hemos abordado el problema.

P. ?Merrill Lynch no dar¨¢ m¨¢s sorpresas a los mercados?

R. Hemos solucionado los problemas m¨¢s significativos. Nuestro balance a¨²n mantiene algunas posiciones de riesgo, de modo que a¨²n no lo hemos eliminado completamente, pero ninguna de estas posiciones es de la magnitud de las que vimos al final del ¨²ltimo trimestre.

P. As¨ª que ya se puede decir que Merrill Lynch ha superado la crisis.

R. No, yo dir¨ªa que hemos hecho frente a los problemas m¨¢s graves. Pero eso no significa que no tengamos ning¨²n riesgo, porque lo tenemos.

P. ?Y espera problemas en otros bancos?

R. S¨ª, cualquiera que tenga activos relacionados con el cr¨¦dito podr¨ªa estar expuesto. Todos los que tengan cr¨¦ditos estructurados, pr¨¦stamos de refinanciaci¨®n de hipotecas o tarjetas de cr¨¦dito al consumo, por ejemplo, podr¨ªan tener dificultades en el futuro, porque el valor de estos activos est¨¢ cayendo en picado.

P. ?Qu¨¦ piensa de Europa, de los grupos bancarios europeos?

R. El uso del mercado de derivados ha extendido los problemas a otras zonas del mundo, as¨ª que hemos visto p¨¦rdidas en bancos franceses, bancos alemanes e incluso bancos australianos. El problema se ha extendido por todo el mundo.