Es la hora de diferenciarse para sobrevivir
Para capear la crisis, hay que hacer cambios de estrategia empresarial
C¨®mo gestionar la compa?¨ªa para sobrevivir a la crisis econ¨®mica que se nos viene encima. Seguramente es la pregunta del mill¨®n que m¨¢s de un directivo se est¨¢ planteando ahora que la creaci¨®n de empresas se reduce a la mitad y el paro aumenta. Para empezar, decir que las principales causas por las que entra en p¨¦rdidas una sociedad son internas, achacables a ella misma, en el 87% de los casos. Y s¨®lo en el 13% son externas (el 4% provocadas por crisis econ¨®micas), seg¨²n un estudio realizado por la Universidad de Harvard.
Pero, aunque la crisis sea sobrevenida, est¨¦ alerta porque a quien m¨¢s y a quien menos le puede llegar una ca¨ªda de ventas como las que actualmente se registran en el sector inmobiliario, sus industrias auxiliares, el equipamiento del hogar, el autom¨®vil de lujo, las compa?¨ªas de distribuci¨®n, publicidad... El consumidor y la empresa desconf¨ªan y compran menos. Y, siguiendo una frase m¨¢s que conocida en el mundo de la gesti¨®n: es el momento de hacer de la amenaza una oportunidad.
El recorte de los gastos en la empresa es una receta universal
La clave es invertir en la formaci¨®n de la plantilla y en innovaci¨®n
Las claves para navegar en una econom¨ªa convulsa son adaptarse al cambio y anticiparse a ¨¦l. Es en lo que est¨¢n la inmensa mayor¨ªa de las compa?¨ªas internacionales m¨¢s grandes, tal y como se desprende de la encuesta realizada por IBM entre 1.300 consejeros delegados internacionales. El 83% de ellos considera necesarios importantes cambios en sus empresas para afrontar el futuro, frente al 65% de 2006. "Los ciclos existen y llegan. Por eso lo que hay que hacer es asumir los ajustes mundiales y locales. Y adelantarse a ellos mediante planificaciones estrat¨¦gicas que incluyan tres escenarios: el m¨¢s cre¨ªble, uno pesimista y otro optimista", recomienda el socio de la consultora Deloitte, Alejandro Requena. Otro consejo m¨¢s. Lo da el socio de la consultora Bain & Company, Emilio Montes, "debemos ser menos condescendientes con nosotros mismos, tomar decisiones y asumir sacrificios. Puede la estrategia de la contingencia o el plan B".
"La reducci¨®n de gastos es la carrera en la que estamos todas las empresas. A los gestores nos exigen cada vez m¨¢s que hagamos m¨¢s por menos. En tiempos de crisis, recortar la plantilla es la medida m¨¢s burda, pero no la m¨¢s recomendable para afrontarla. Lo m¨¢s eficiente es invertir en tecnolog¨ªa, como se ha demostrado en los ¨²ltimos a?os", advierte Amparo Moraleda, presidenta de IBM Espa?a, Portugal, Grecia, Israel y Turqu¨ªa. Por supuesto, no se deben realizar recortes de ning¨²n tipo sin medir el impacto que tienen en la cuenta de resultados de la compa?¨ªa y tampoco se debe reducir en las "palancas" que tiran de nuestro negocio, donde tenemos la ventaja competitiva, explica Requena.
Cuando no hay m¨¢s remedio, como est¨¢ ocurriendo hoy en el "perjudicado" mercado inmobiliario, "disminuir los costes pasa por recortar la plantilla y redimensionar la estructura de la sociedad, cerrando, por ejemplo delegaciones que no aporten demasiado valor al negocio. Las oficinas entonces se quedan grandes y tambi¨¦n permiten rebajar el gasto en alquileres", se?ala un directivo del sector, que ha visto c¨®mo su empresa se enfrentaba a un concurso de acreedores. La salida a su situaci¨®n debe encontrarse en la especializaci¨®n de la actividad y en buscar alternativas a las partes del negocio que dejan de ser rentables. Hay que proteger el negocio principal, en el que se destaca sobre la competencia.
Para Jos¨¦ Antonio Fern¨¢ndez Gallar, director general de Inmobiliaria Espacio, lo que hab¨ªa que hacer en el sector de la vivienda para afrontar la crisis, ya est¨¢ hecho. "Lo primero era reducir la oferta y se ha parado en seco. Por eso la oferta de vivienda va a ajustarse a la demanda antes de lo previsto, de hecho, en 2009 el mercado ya notar¨¢ una mejor¨ªa. El segundo deber era recortar en torno a un 10% tanto la plantilla como los gastos de la empresa. Y tambi¨¦n est¨¢ hecho. Y el tercero es profesionalizar nuestros proyectos residenciales futuros y darles m¨¢s calidad, que sean llamativamente mejores, elevando entre un 20% y un 30% su presupuesto en dise?o y en materiales, entre otros, a costa de una reducci¨®n de m¨¢rgenes que, en el caso del sector inmobiliario, ha sido del 25%", asegura.
La receta de Amparo Moraleda es sencilla y compleja a la vez. Es necesario mejorar la eficiencia y la eficacia de la compa?¨ªa. ?C¨®mo? Llegando a alianzas con otras empresas que sirvan para optimizar los recursos en actividades que no son clave, externalizando una parte importante de la producci¨®n y, sobre todo, gestionando bien al personal a trav¨¦s de buenos planes de formaci¨®n y selecci¨®n de profesionales, que te dan la ventaja competitiva que no tienen, por ejemplo, los planes de pensiones en los que invierten las empresas. IBM destina cinco millones de euros anuales a la educaci¨®n de sus trabajadores en Espa?a. La innovaci¨®n es otra de las claves para competir y poder acceder a cualquier mercado, creando la necesidad de un producto, como el iPhone, con el ingenio y el talento, que gozan de una oportunidad ¨²nica hoy, seg¨²n la responsable de IBM.
El director de recursos humanos para el sur de Europa de Kimberly Clark, Juan Jos¨¦ Guajardo-Fajardo, tambi¨¦n lo tiene claro, "con buenas marcas e innovaci¨®n, estaremos m¨¢s seguros en un momento en el que s¨ª se nota la reducci¨®n del consumo y existen indicadores que nos hacen pensar que llegar¨¢ el par¨®n econ¨®mico". La estrategia de la compa?¨ªa s¨®lo se ha reforzado en la gesti¨®n del cambio, en trabajar la motivaci¨®n de los empleados por si se complican las cosas. Talento, marcas e innovaci¨®n ser¨¢n las apuestas de Kimberly Clark para los tiempos que corren de m¨¢rgenes a la baja, a?ade el directivo.
Pero a veces innovar est¨¢ re?ido con la pol¨ªtica de recorte de gastos que se practica. En estos casos, se puede mejorar el producto sin invertir en ¨¦l, explica el director de Innovaci¨®n de la escuela de negocios EOI, Miguel S¨¢nchez Galindo. "Hay que segmentar a los clientes y trabajar directamente con los habituales, sustituyendo nuestras acciones por otras que no requieran inversi¨®n, como la venta directa del producto a trav¨¦s de Internet, o con estrategias como la de Inditex, de ajustar la reposici¨®n de sus prendas a las ventas presentes; el contacto con el cliente ahora que la gente compra menos ropa es vital para la compa?¨ªa", mantiene.
En resumen, cuanto m¨¢s competitivo es un sector, m¨¢s depende de su capital humano. De sus clientes y de sus trabajadores, que son la clave para afrontar las situaciones de crisis y para fortalecerse en ellas, sostiene Alejandro Requena. "No se debe poner en peligro ni la calidad, ni el servicio, ni la imagen de buen hacer de la empresa. Es pan para hoy y hambre para ma?ana. Los clientes son fieles en periodos de crisis y, aunque la competencia rebaje los precios y los m¨¢rgenes comerciales m¨¢s que nosotros, los compradores no se van con ella", concluye Emilio Montes. -
La compa?¨ªa del futuro
Las empresas que tendr¨¢n ¨¦xito en el futuro porque ser¨¢n capaces de afrontar cualquier situaci¨®n de mercado son aquellas que, adem¨¢s de gestionar permanentemente el cambio y, por supuesto, estar dispuestas a enfrentarse a ¨¦l, son sensibles a satisfacer cada vez mejor las crecientes exigencias de sus clientes (el 65% de ellos busca por Internet el producto antes de comprarlo); est¨¢n integradas de forma global en vez de local; se plantean retos, como invertir en nuevas tecnolog¨ªas, mercados o cualquier elemento que puedan introducir para mejorar y hacerse m¨¢s "imprescindibles" en su sector. Tambi¨¦n son las que se comprometen con la transparencia y el medio ambiente a trav¨¦s de la responsabilidad social corporativa. ?se es el perfil que ha extra¨ªdo IBM de la encuesta realizada entre sus clientes. La mayor¨ªa de los ejecutivos consultados esperan innovar en su modelo organizativo (39%), el de sus ingresos (23%) y el sectorial (18%). -
?Es rentable despedir?
Estados Unidos. Entre agosto de 2000 y de 2001. La crisis de las puntocom arrasa. La cuarta parte de las empresas cotizadas en el ¨ªndice S&P 500 anuncian despidos y acaban por desprenderse de 500.000 trabajadores, de los que s¨®lo el sector de las telecomunicaciones fue responsable de uno de cada tres. Y no estuvo bien visto. El precio de las acciones de las empresas del S&P 500 que redujeron sus plantillas m¨¢s de un 10% "se hundi¨® un 38%", seg¨²n el estudio realizado por la consultora Bain & Company. Porque las rescisiones de contratos importantes son consecuencia de estrategias err¨®neas, de una mala gesti¨®n, que despu¨¦s tiene su castigo. Mientras, las compa?¨ªas que no protagonizaron despidos, registraron un mayor crecimiento de sus ventas.
Pero no todas las reducciones de empleo son iguales. Cuando Unilever despidi¨® trabajadores por las fusiones que hab¨ªa acometido, los inversores lo entendieron, lo mismo que cuando Office Depot sali¨® de las regiones no rentables para centrarse en las otras.
"Las empresas con ingresos y beneficios en franco descenso necesitan actuar. A veces los despidos son inevitables", considera Bain & Company. "A menos que los puestos de trabajo suprimidos no se repongan entre seis y doce meses despu¨¦s, la empresa no conseguir¨¢ una recompensa financiera. Las indemnizaciones, las ca¨ªdas temporales de la productividad o la calidad, y los costes de contrataci¨®n y formaci¨®n de nuevo personal superan con creces los ahorros salariales a corto plazo. Las recesiones duran un promedio de tan s¨®lo 11 meses: si una empresa tarda entre tres y seis meses en darse cuenta de ellas y otros tres o seis meses en efectuar los despidos", puede que llegue tarde y sus recortes no sirvan para nada, advierte la consultora. -
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