Volar con crudo en las alas

Mayday! Mayday! La voz de alarma vuelve a escucharse en la arena de la aviaci¨®n comercial en EE UU. Y esta vez nadie puede culpar al terrorismo, como pas¨® tras el 11 de septiembre. El alto precio del combustible pone en jaque a las aerol¨ªneas, conocidas por haber sobrevivido a las condiciones m¨¢s adversas. Pero su margen de maniobra para reducir costes es cada vez m¨¢s limitado y las fusiones se ven como la v¨ªa m¨¢s viable para no desaparecer. Aires de consolidaci¨®n que dibujan un nuevo escenario en el cielo americano.

El negocio de la aviaci¨®n fue siempre c¨ªclico. Requiere de mucha liquidez y es vulnerable a los factores externos: una tormenta, la congesti¨®n en las rutas, fluctuaciones en el precio del combustible, el cambio de divisas, amenazas terroristas. Y es que desde que los hermanos Wright realizaron el primer vuelo en 1903, los inversores se han encontrado siempre perdidos en esta industria, incluido Warren Buffett. El or¨¢culo de Omaha reconoce que uno de sus mayores errores fue poner dinero en este sector.

Los inversores siempre han estado perdidos en la aviaci¨®n comercial

Las compa?¨ªas han perdido 30.000 millones de d¨®lares en seis a?os

Un d¨®lar m¨¢s por barril aumenta los costes unos 60 millones al a?o

Hace un a?o, cuando el sector parec¨ªa haberse recuperado de los ataques suicidas del 11-S de 2001, reinaba el optimismo. Las compa?¨ªas esperaban romper con seis a?os durante los que acumularon 30.000 millones de d¨®lares en p¨¦rdidas (casi 20.000 millones de euros al cambio actual), y ser capaces de mantenerse en la senda de los beneficios. El alto precio del petr¨®leo est¨¢ trastocando ahora los planes y oblig¨¢ndoles a dejar una parte de la flota en tierra, cerrar rutas, elevar el precio de los billetes y vender aviones para cubrir el alza de los costes.

Y cuando la crisis aprieta, se empiezan a definir posibles alianzas. Esto, a pesar del choque con sus empleados, los costes de la integraci¨®n y de la incertidumbre legal que rodea a las megafusiones. Hay un n¨²mero clave: 1.690 millones. El dinero que las 10 mayores aerol¨ªneas de EE UU han perdido por el incremento de un 63% en el precio del queroseno. S¨®lo Southwest, la mayor aerol¨ªnea de bajo coste, se escapa del rojo.

El sector est¨¢ en constante mutaci¨®n desde que fue abierto a la competencia en 1978. Antes de la liberalizaci¨®n hab¨ªa 10 grandes aerol¨ªneas que controlaban el 90% del mercado y ocho compa?¨ªas regionales. Tres d¨¦cadas despu¨¦s, volar es menos caro y hay m¨¢s vuelos disponibles. Pero las cosas no est¨¢n mejor. Durante ese periodo, m¨¢s de un centenar de compa?¨ªas se declararon en suspensi¨®n de pagos o desaparecieron, entre ellas, iconos de la aviaci¨®n comercial, como Pan Am o TWA.

El mercado se lo reparten American Airlines, United Airlines, Delta Air Lines, Continental, Northwest y US Airways. A ellas se suman una quincena de l¨ªneas de bajo costes, entre las que destacan Southwest, JetBlue, AirTran, Alaska Airlines y Virgin America. S¨®lo en el ¨²ltimo mes han abandonado cinco aerol¨ªneas por problemas de liquidez causados del alza del crudo y la crisis financiera. Se trata de las de bajo coste Frontier Airlines, ATA y Skybus, a las que se sum¨® la regional Aloha y la de viajes de negocios Eos Airlines.

El resto mira con inquietud sus balances. El Departamento de Energ¨ªa estadounidense calcula que este a?o el barril de crudo se pagar¨¢ a unos 94 d¨®lares, 22 m¨¢s que en 2007. Merrill Lynch maneja diferentes escenarios a corto plazo de la industria, en funci¨®n de la evoluci¨®n de la factura de queroseno. Las p¨¦rdidas de este a?o podr¨ªan moverse entre 3.500 millones y 9.000 millones de d¨®lares si el precio del barril se mantiene por encima de los 110 d¨®lares. American ser¨ªa la m¨¢s afectada, junto a United y Delta.

Un d¨®lar de incremento en el precio del barril eleva los costes anuales de las aerol¨ªneas en torno a 60 millones de d¨®lares, seg¨²n los directivos de United Airlines. La novedad en la coyuntura actual es que el coste vinculado al combustible (30%) para llevar a un pasajero de un punto A al B supera ya a los desembolsos que hacen las aerol¨ªneas en el ¨¢mbito laboral (25%), lo que obliga a los gestores a ser m¨¢s creativos al definir el plan de sus flotas.

Y ah¨ª es donde est¨¢ el problema, porque el margen de maniobra para reducir costes es limitado. Tras el 11-S, las aerol¨ªneas procedieron a dejar en tierra sus aviones m¨¢s viejos e ineficientes, redujeron los costes de mantenimiento, se deshicieron de algunos servicios en vuelo y dejaron en manos de sus filiales regionales las rutas menos rentables. La tecnolog¨ªa permiti¨® adem¨¢s a los viajeros realizar operaciones de facturaci¨®n, lo que se tradujo en la eliminaci¨®n de miles de empleos en tierra.

Las grandes aerol¨ªneas optaron tambi¨¦n por declararse o amenazar con la suspensi¨®n de pagos para reorganizar su estructura, sin la presi¨®n de Wall Street ni la de los sindicatos. Ahora, como dice JPMorgan Chase, deben buscar nuevas v¨ªas para contar con la liquidez suficiente.

La consolidaci¨®n es un argumento recurrente cuando se habla de la aviaci¨®n comercial en EE UU, y en concreto de las aerol¨ªneas tradicionales, que no terminan de encontrar el modelo para levantar cabeza. Se habl¨® de ella durante la crisis de los a?os noventa y de nuevo tras los atentados del 11-S. Northwest y Delta Air Lines lo utilizan ahora para justificar su fusi¨®n, de la que nacer¨¢ la mayor aerol¨ªnea del mundo. Sus ejecutivos dicen que el tama?o es clave para sobrevivir. Explican que no s¨®lo deben hacer frente al alto precio del barril de petr¨®leo, tambi¨¦n a la competencia creciente en la arena internacional por acuerdos de "cielos abiertos" y la pujanza del bajo coste.

Standard & Poor's (S&P) considera que este acuerdo puede llevar a cambios de calado en la industria y abrir¨¢ una verdadera carrera para no quedar marginadas. "Esperamos ver una actividad mayor en este sentido, que tendr¨¢ implicaciones competitivas para toda la industria", se?alan. Continental y American no quieren dar de momento el paso en esa direcci¨®n, por lo que la combinaci¨®n m¨¢s probable ser¨ªa una fusi¨®n de United Airlines con US Airways, algo que ya intentaron en 2001 y que fracas¨®.

JP Morgan cree que esta fusi¨®n es factible porque ambas aerol¨ªneas disponen de una estructura laboral parecida y porque los dos est¨¢n en Star Alliance. Y aunque en el pasado esta combinaci¨®n ya fuera rechazada por el Departamento de Justicia, esta vez cuentan con la ventaja de que su plan ser¨ªa sometido al examen de las autoridades reguladoras junto al de Delta y Northwest. Entre las l¨ªneas de bajo coste, AirTran lo estar¨ªa intentando con Midwest Airlines.

Los matrimonios entre grandes aerol¨ªneas no son f¨¢ciles. Las autoridades reguladoras, pero sobre todo el Congreso de EE UU, suelen imponer duras condiciones. Adem¨¢s, ¨¦ste es de los pocos sectores donde los sindicatos son a¨²n capaces de mantener un verdadero pulso con la direcci¨®n de las compa?¨ªas. La mayor fusi¨®n hasta la fecha fue la compra hace siete a?os de TWA por parte de American Airlines, que coloc¨® a la compa?¨ªa de Fort Worth (Tejas) al frente de la industria a escala global, por delante de United.

Cuatro a?os y medio despu¨¦s se producir¨ªa la segunda gran alianza, entre America West y US Airways. Las aerol¨ªneas tradicionales miraron a finales de la d¨¦cada de los a?os 1980 y 1990 a las compa?¨ªas regionales para reforzar su posici¨®n. Northwest compr¨® Republic, mientras Delta se hac¨ªa con el control de Western. TWA hizo lo propio con Ozark, American sum¨® fuerzas con Air California y RenoAir, y Continental con People Express. US Airways adquiri¨® PSA Airlines y Piedmont Air Line.

Las aerol¨ªneas de bajo coste tampoco se quedaron fuera del juego. Southwest se fusion¨® con Morris Air, y ValuJet lo hizo con AirTran. Las fusiones, como explican los expertos, tienen varios objetivos. Una vez integradas, permiten ampliar las rutas, atraer clientes corporativos que compran billetes m¨¢s caros y refuerzan su posici¨®n en el mercado respecto a los rivales. Al combinar las flotas, se optimizan los costes operativos y se simplifica el sistema de reservas. Esto se traduce adem¨¢s en recorte de capacidad.

Aunque como se?alan desde S&P, estas carambolas de fusiones no ayudar¨¢n a cambiar por s¨ª sola la realidad que vive el sector a corto plazo por el petr¨®leo y una econom¨ªa que se debilita. "Son acuerdos por necesidad, no buenos acuerdos", precisan en Calyon Securities, donde esperan una "reestructuraci¨®n dr¨¢stica" si las aerol¨ªneas pretenden sobrevivir. Por todo esto se pide prudencia a los inversores.

"Intentar entrar en la zona baja del mercado es como tratar de coger un gran piano que cae de un piso 20", advierte Calyon. Si la historia sirve como referencia en estos casos, a Northwest le cost¨® dos d¨¦cadas lograr operar como una sola compa?¨ªa tras la adquisici¨®n de Republic. Los mismos problemas de integraci¨®n se los est¨¢n encontrando en America West y US Airways, donde sus pilotos siguen vi¨¦ndose como rivales y las disfunciones hacen complicado sacar ventaja de la combinaci¨®n de sus operaciones.

"Va a ser un a?o decisivo para el sector, durante el que se reducir¨¢ el n¨²mero de aerol¨ªneas y emerger¨¢ una industria m¨¢s peque?a", concluyen en Calyon, mientras precisan que las compa?¨ªas que sobrevivan al ajuste ser¨¢n las que tengan un negocio m¨¢s diversificado y con los recursos financieros m¨¢s s¨®lidos para hacer frente a costes tan elevados. Y los viajeros ya no podr¨¢n volar a los precios vistos hasta ahora. -