Cuando el amor es rentable

?Le gusta su trabajo? ?Lo hace con ilusi¨®n? ?Siente los objetivos de su empresa como propios? Si ha contestado que no, es porque no es un empleado comprometido. Posiblemente porque no le gusta su jefe o porque no se siente valorado. Tranquilo. No est¨¢ solo. Le pasa al 81% de los trabajadores en mayor o menor medida. Espa?a es uno de los pa¨ªses del mundo con m¨¢s empleados desmotivados. Y esto pasa factura a las empresas.

"El compromiso de un empleado es algo que va m¨¢s all¨¢ del intercambio de valor por trabajo. Es casi como afecto o cari?o. Haces tu trabajo bien y no s¨®lo por un sueldo, si no por una motivaci¨®n", explica Carlos Viladrich, director de recursos humanos para Espa?a en Adecco. "No es lo mismo atraer o retener trabajadores que conseguir que est¨¦n comprometidos", explica Juan Carlos Olabarrieta, gerente de Towers Perrin. Esta firma de servicios fue la encargada de realizar un estudio que med¨ªa la motivaci¨®n de los empleados tanto en Espa?a como en otros 17 pa¨ªses. Los resultados globales del estudio, que se realiz¨® con 88.600 trabajadores, muestran que s¨®lo el 21% de ellos se sienten totalmente comprometidos. En el lado opuesto est¨¢n los desmotivados, un 8%. En Espa?a este ¨²ltimo grupo de gente que ni siente ni padece por su empresa aumenta hasta el 15%. S¨®lo dos de cada 10 beben los vientos por su compa?¨ªa.

S¨®lo dos de cada diez trabajadores espa?oles est¨¢n 'enganchados' a su empresa

?Por qu¨¦ deber¨ªa preocuparse un jefe de si sus empleados trabajan a gusto? Por el bien de todos, pero tambi¨¦n, por el de su cuenta corriente. Seg¨²n los expertos, hay una relaci¨®n directa entre beneficios y empleados enamorados de la empresa.

Un an¨¢lisis realizado durante un a?o a 50 compa?¨ªasdemostr¨® que las empresas que hab¨ªan obtenido un buen resultado de motivaci¨®n registraban un crecimiento medio de los ingresos netos del 13,7%. Las que viv¨ªan con un bajo compromiso de su plantilla hab¨ªan perdido un 3,8%.

Javier Conde, de Siemens, habla de compromiso y lo cierto es que lo destila por cada poro de su piel. Actualmente es el director de Calidad y Comunicaci¨®n. Un t¨ªtulo muy largo que se ha ganado despu¨¦s de estar 24 a?os en la firma tecnol¨®gica. "Cuando entr¨¦ llevaba pantalones cortos", bromea. Esta empresa alemana tiene en Espa?a 4.500 empleados. En 1996 empezaron a preguntar a los empleados c¨®mo ve¨ªan la empresa. Los resultados de las primeras encuestas fueron muy clarificadores: los jefes quedaron fatal. Hab¨ªa que mejorar el liderazgo. Adem¨¢s, vieron los peque?os detalles que los empleados esperaban recibir como reconocimiento: formaci¨®n, descuentos especiales en los productos de la casa, informaci¨®n interna, un canal de sugerencias...

En Endesa el camino fue similar. Seg¨²n Arantxa Bals¨®n, directora de desarrollo e innovaci¨®n de recursos humanos, les interesaba saber cu¨¢les son "las palancas que mueven ese esfuerzo extra que el empleado est¨¢ dispuesto a dar, por lo valioso que es potenciarlo en relaci¨®n con el impacto que tiene en resultados operativos y financieros". Una vez identificadas esas "palancas", la empresa es la que debe mover ficha para ofrecer premios a los m¨¢s comprometidos.

"Los valores que no van seguidos del comportamiento adecuado por parte de la empresa son muy perniciosos", razona Bals¨®n. En este punto coincide Carlos Viladrich. "Las recompensas son importantes, y no hablamos solamente de sueldo, se trata de un gesto de reconocimiento por parte de la empresa", puntualiza. Jack Mitchell, autor del libro ?Abr¨¢celos! La f¨®rmula para atraer, motivar y retener a sus empleados, es due?o de una importante empresa textil, conf¨ªa en los gestos cotidianos para avanzar en el compromiso. "Lo que realmente le importa a la gente no son las placas ocasionales que cuelgan en las paredes con su nombre grabado en oro. Es c¨®mo se la trata cada d¨ªa. Son las peque?as cosas, los peque?os abrazos".

En ambos casos (y en los 88.600 del estudio de Towers Perrin) hab¨ªa un componente que se repet¨ªa. La culpa de la falta de compromiso la tienen casi siempre los jefes. Casi todos los pa¨ªses y grupos de edad coinciden en que el inter¨¦s que la alta direcci¨®n demuestra por el bienestar de la plantilla es determinante. El 38% de los trabajadores cree que sus jefes les ven s¨®lo "como un elemento m¨¢s de la empresa a gestionar". Sentirse un "activo" (igual que las mesas o los edificios) lleva a que los empleados se desconecten de su empresa y sus objetivos.

"Porque un empleado est¨¦ desmotivado no significa que se vaya a marchar seguro, pero tiene m¨¢s probabilidades. Si se siente comprometido, seguramente no pensar¨¢ en abandonar", comenta Olabarrieta. Seg¨²n sus c¨¢lculos, el 17% de los empleados "desmotivados" planea su marcha. Entre los motivados, ninguno. -