Carne (en su punto) de negocio

Si las cosas no se tuercen por la posici¨®n de la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores, en los pr¨®ximos meses se producir¨¢ la constituci¨®n formal del nuevo grupo Campofr¨ªo, producto de la integraci¨®n en el mismo de todo el negocio c¨¢rnico en Europa de la filial del grupo norteamericano Smithfield. Con esta operaci¨®n, el nuevo Campofr¨ªo ser¨¢ l¨ªder en el mercado europeo de la carne, con una facturaci¨®n de unos 2.200 millones de euros. Ese liderazgo era algo buscado por su presidente, Pedro Ballv¨¦. La diferencia sobre sus intenciones originales es que, en el nuevo Campofr¨ªo, la multinacional norteamericana tendr¨¢ casi el 37% del accionariado y que el poder hasta hoy total de Pedro Ballv¨¦ (presidente, director general y director de Internacional) pasar¨¢ a estar compartido con un consejero delegado de Smithfield.

Coren o Guissona optaron por la v¨ªa de la integraci¨®n y la diversificaci¨®n

Campofr¨ªo creci¨® v¨ªa compras, con endeudamiento y multinacionales

El Pozo,Tarradellas, Argal o Casademont apostaron por el crecimiento interno

La carne es uno de los sectores m¨¢s dispersos de la industria alimentaria espa?ola, con unas 4.400 empresas y una facturaci¨®n de casi 16.000 millones de euros. Esa fuerte dispersi¨®n no impide, sin embargo, que una docena de empresas sean las protagonistas del sector, aumenten sus cuotas de mercado y volumen de ventas, pero con estrategias totalmente diferentes.

Desde que en los a?os ochenta del pasado siglo Pedro Ballv¨¦ se hiciera cargo de la gesti¨®n del grupo Campofr¨ªo, dise?¨® una estrategia de futuro basada en tres ideas: reforzar su liderazgo en Espa?a, acometer una fuerte expansi¨®n internacional y frenar la entrada en el mercado interior de una multinacional. Tras la recompra del 50% del grupo a la norteamericana Beatrice Foods a finales de los ochenta, Campofr¨ªo desarroll¨® una pol¨ªtica de internacionalizaci¨®n en Filipinas, Rep¨²blica Dominicana, M¨¦xico, Argentina, Polonia, Rusia, Rumania, Estados Unidos y Francia. La expansi¨®n no dio los resultados esperados en la mayor parte de los casos y, desde 2000, el grupo puso en marcha una estrategia de desinversiones que ha supuesto limitar su presencia exterior actual a Rusia y Rumania.

En el mercado local, su af¨¢n por frenar el desembarco de la multinacional Sara Lee hizo que en 2000 comprara a sus dos m¨¢s inmediatos perseguidores, Oscar Mayer y Navidul, lo que supuso un endeudamiento superior a 300 millones de euros. Estas operaciones imposibilitaron tambi¨¦n el que se formara un segundo grupo nacional de gran tama?o.

Con esas adquisiciones cerradas gracias a la estrategia de endeudamiento, Campofr¨ªo consolid¨® su liderazgo en el mercado espa?ol y evit¨® la entrada de la multinacional. Pero, solamente cuatro a?os m¨¢s tarde, la norteamericana Hormel puso en venta sus acciones en la c¨¢rnica presidida por Ballv¨¦, que fueron compradas nada menos que por la multinacional l¨ªder en el sector internacional del porcino, Smithfield Foods, lo que representaba meter en casa a la zorra para guardar las gallinas.

La multinacional norteamericana, a pesar de tener directamente el 23,6% del accionariado, junto al peso de los fondos de inversi¨®n cercanos, ha mantenido una posici¨®n discreta en los ¨²ltimos a?os en el grupo, dejando todo el poder en manos de Ballv¨¦. Sin embargo, se ve¨ªa venir que un d¨ªa u otro los americanos acabar¨ªan ense?ando sus cartas para mandar en la sociedad. La f¨®rmula adoptada ha sido la anunciada fusi¨®n de la firma burgalesa con la filial europea de Smithfields, para crear la primera c¨¢rnica de Europa en un grupo mayoritariamente internacional.

Frente a la estrategia de endeudamiento y de crecimiento de la mano de una multinacional, el pelot¨®n de cabeza en el sector ha utilizado con ¨¦xito otras v¨ªas.

Lejos de posiciones m¨¢s agresivas, El Pozo Alimentaci¨®n, segunda empresa c¨¢rnica espa?ola, del grupo Fuertes, ha seguido fiel a su modelo de crecimiento basado en recursos propios. Ello le ha supuesto pasar en los ¨²ltimos siete a?os de facturar 475 millones de euros a los 1.000 millones actuales, de los que m¨¢s de la mitad corresponden a la actividad c¨¢rnica. En el mismo periodo, el grupo murciano ha llevado a cabo inversiones por 300 millones de euros para mejorar y concentrar sus plantas industriales, desde la producci¨®n de carnes frescas a la potenciaci¨®n de los productos transformados.

En esta misma l¨ªnea de crecimiento, especialmente en el mercado interior con recursos propios, se hallan importantes firmas catalanas, como Argal, Tarradellas o Casademont. Tambi¨¦n destacar¨ªa la empresa Mart¨ªnez Loriente, que ha elegido para crecer de forma espectacular su condici¨®n de interproveedor de Mercadona y que ha supuesto igualmente un fuerte desarrollo la producci¨®n de la firma Incarlopsa.

Las cooperativas en el sector de la carne y la ganader¨ªa en su conjunto tienen un peso muy importante. A la cabeza se encuentra el grupo gallego Coren, con una facturaci¨®n de casi 1.000 millones de euros y un crecimiento del 11%. Para su consejero delegado, Manuel G¨®mez Franqueira, las razones de este crecimiento y consolidaci¨®n tienen su origen en el desarrollo de una pol¨ªtica de integraci¨®n desde la producci¨®n a la industrializaci¨®n y comercializaci¨®n, as¨ª como en la diversificaci¨®n de las producciones y la oferta de etiquetas diferenciadas de calidad. De un grupo nacido a la sombra de la avicultura (pollos y huevos), pas¨® a nuevas producciones, como pavo y pato. En porcino, es uno de los productores de referencia, y en vacuno se ha convertido tambi¨¦n en l¨ªder de la ternera gallega.

En el mundo cooperativo destaca igualmente Guissona, con una facturaci¨®n de 860 millones euros. A su actividad de producci¨®n ganadera, de sacrificio, industrializaci¨®n y transformaci¨®n, suma una estrategia de diversificaci¨®n, con la apertura de m¨¢s de 300 puntos de venta directa bajo la ense?a "bon Area" o red de gasolineras. -