Fusionarse en tiempos de crisis

En el mercado global actual, los periodos de inestabilidad econ¨®mica no son inusuales, sin embargo, la crisis de este a?o parece especialmente desafiante para las empresas en todo el mundo. En los periodos de desaceleraci¨®n no conviene centrarse exclusivamente en el control de costes sino tambi¨¦n en diversificar y en seguir creciendo en aquellos lugares o con aquellos productos en los que sea posible.

Si est¨¢ pensando en crear valor a largo plazo y conseguir los objetivos de crecimiento, es muy posible que est¨¦ estudiando el mercado muy de cerca y considerando una fusi¨®n. Los motivos m¨¢s habituales suelen ser el querer penetrar en nuevos mercados, acceder a nuevas tecnolog¨ªas o conocimientos, la b¨²squeda de sinergias financieras o productivas, o la diversificaci¨®n del negocio. Un aspecto fundamental en las fusiones es darle la debida importancia al factor humano.

La incertidumbre econ¨®mica genera oportunidades para las empresas que planean asociarse

Para que tenga ¨¦xito la uni¨®n es vital una pol¨ªtica global de recursos humanos

Ahora bien, ?es conveniente llevar a cabo una fusi¨®n o adquisici¨®n en un momento de incertidumbre econ¨®mica? La tendencia de fusiones contin¨²a ofreciendo muchas oportunidades de ¨¦xito en los tiempos que corren. Seg¨²n nuestra experiencia, en momentos de recesi¨®n se ampl¨ªan las posibilidades de crear valor. Sin embargo, no es menos cierto que existen problemas a la hora de llevar a cabo una fusi¨®n actualmente, ya que no se cuenta con el impulso econ¨®mico subyacente.

Por otra parte, para aquellas empresas con mayor liquidez y menor dependencia de concesiones de cr¨¦dito, los periodos de recesi¨®n pueden ser los mejores momentos para realizar fusiones y adquisiciones. Pero las compa?¨ªas con m¨¢s dificultades financieras pueden ir preparando el terreno estrat¨¦gicamente para cuando llegue el fin de la tormenta.

Desde el punto de vista de los recursos humanos, las fusiones presentan por regla general unas ventajas claras: se desarrollan mayores oportunidades de desarrollo profesional, se comparten conocimientos y talento adquirido por parte de ambas compa?¨ªas, y todo ello redunda en que se ampl¨ªa y completa el know how adquirido.

Sin embargo, en todo proceso de cambio surgen tambi¨¦n unas dificultades inherentes al mismo, como es la integraci¨®n de dos culturas distintas, con estructuras diferentes, una alta posibilidad de que se dupliquen puestos y funciones, etc¨¦tera.

Si ha de fusionarse, y se encuentra en un periodo de recesi¨®n, necesita tener en cuenta los factores cr¨ªticos para que la uni¨®n tenga ¨¦xito. ?stos son:

- Un fuerte liderazgo; durante los 100 primeros d¨ªas de una fusi¨®n los empleados necesitan un l¨ªder que les motive y oriente. El liderazgo llega a ser el factor m¨¢s importante para generar compromiso en un proceso de fusi¨®n.

- Aunar culturas. Debemos identificar sus formas de trabajar, si tienen m¨¢s o menos autonom¨ªa, sus salarios, beneficios, etc¨¦tera; estandarizar el sistema de retribuci¨®n para que no existan agravios comparativos y crear una nueva cultura que recompense los comportamientos integradores, sin descuidar la comunicaci¨®n detallada de todos los cambios para que todos los empleados se sientan parte de un mismo proyecto.

- Un buen dise?o de la nueva estructura organizativa, aunando procesos e impulsando las sinergias de ambas firmas.

- Una estrategia de recursos humanos bien fundamentada, para influir positivamente en la productividad.

- Buen gobierno, definiendo un marco de gobierno y las l¨ªneas maestras comunes para conseguir los objetivos de negocio.

- En definitiva, una buena pol¨ªtica global de recursos humanos para manejar todo el proceso de cambio.

Y si necesita fusionarse pero ahora mismo no resulta materialmente posible, vaya preparando el terreno y definiendo su estrategia, teniendo muy claras las recomendaciones anteriores para que la uni¨®n se lleve a cabo de la forma menos traum¨¢tica posible para su mayor activo: los empleados.

En resumen, lo que facilita estos procesos es que los empleados cuenten con una actitud integradora, y que ambas empresas dispongan de valores y principios similares. Pero si estos principios son diferentes, es necesario que la nueva direcci¨®n trabaje desde la direcci¨®n de recursos humanos para conseguir que todo el mundo se identifique con la nueva cultura.

Luis Carlos Moya, gerente de Towers Perrin Human Capital Services.