"Ajustaremos nuestros empleados a la actividad de nuestros clientes"

M¨¢s de ocho millones de salpicaderos, siete millones de catalizadores y asientos para m¨¢s de cinco millones de coches son algunas de las producciones anuales de esta multinacional de la industria de componentes para el autom¨®vil, filial del grupo franc¨¦s PSA (Peugeot-Citro?n). Al frente de la misma se encuentra desde hace poco m¨¢s de un a?o Yann Delabri¨¨re tratando de recuperar la senda de la rentabilidad a pesar de las dificultades por las que atraviesa el sector. De momento, durante el primer semestre del a?o han conseguido reducir a menos de la mitad los 47 millones de euros de p¨¦rdidas del mismo periodo de 2007.

Pregunta. ?En qu¨¦ se apoya su optimismo a pesar de lo que est¨¢ cayendo desde hace alg¨²n tiempo en el sector?

"El valor de los coches se desplaza de los fabricantes a los proveedores"

"Una parte de la producci¨®n europea ya no es competitiva en cuanto a costes"

"En Espa?a tenemos 24 plantas y unos beneficios que superan los 1.000 millones de d¨®lares"

Respuesta. El pasado mes de febrero anunciamos un plan de reactivaci¨®n que abarca hasta 2010, con un marco de trabajo de cinco niveles principales. En primer lugar, la calidad de nuestros productos y los costes que supone la falta de calidad. En segundo lugar, la gesti¨®n de programas. Nosotros pr¨¢cticamente no fabricamos productos est¨¢ndar, todos son espec¨ªficos para un coche en concreto. La vida para Faurecia no empieza con la fabricaci¨®n, empieza con la ingenier¨ªa. El tercer punto es el desarrollo del producto y la innovaci¨®n. Y por ¨²ltimo, los planes regionales, siendo el principal de ellos la reactivaci¨®n de nuestra situaci¨®n en Norteam¨¦rica. Hemos perdido alrededor de 50 millones por semestre en Norteam¨¦rica en el pasado reciente y nuestro objetivo es llegar al punto de equilibrio en el segundo semestre de este a?o.

P. Parece que crecer en Europa es ya pr¨¢cticamente imposible...

R. En Europa tenemos una presencia muy importante, pero actualmente la automoci¨®n en el mejor de los casos se est¨¢ manteniendo, cuando no ha sufrido un descenso significativo. En 2007 crecimos un 1% y un 1,4% en el primer semestre de este a?o, pero lo que realmente impulsa nuestro crecimiento es la expansi¨®n fuera de Europa. En ese sentido, Norteam¨¦rica puede ser una sorpresa porque se trata tambi¨¦n de un mercado maduro, incluso en declive, pese a lo cual el a?o pasado crecimos all¨ª un 40% y un 28% durante el primer trimestre de este a?o. Esto se debe a que el mercado estadounidense se est¨¢ interesando cada vez m¨¢s por coches de estilo europeo. Pero donde estamos disfrutando de un crecimiento muy r¨¢pido es en los pa¨ªses en v¨ªas de desarrollo, tanto en Latinoam¨¦rica como en Asia, con unas cifras de crecimiento de dos d¨ªgitos. China y Brasil est¨¢n desempe?ando un papel clave en nuestra estrategia y son responsables de una parte importante de nuestro crecimiento.

P. ?De qu¨¦ manera les afecta la fortaleza del euro frente al d¨®lar?

R. Nuestros centros de producci¨®n est¨¢n cerca de nuestros clientes, por lo que no tenemos ventas transcontinentales. Producimos asientos para Norteam¨¦rica en Norteam¨¦rica y para los clientes europeos en Europa. Algunos componentes se fabrican en Europa del Este para beneficiarnos de costes m¨¢s bajos. Estamos poco, o nada, expuestos al cambio de divisas.

P. Pero recientemente han cerrado dos f¨¢bricas en la Rep¨²blica Checa para reducir costes y han abierto una en Marruecos.

R. Somos proveedores de sistemas completos, asientos, cabinas ensambladas, sistemas de escape... que suministramos just in time y no podemos permitirnos altos costes log¨ªsticos. Los componentes de esos sistemas deben estar localizados con un equilibrio entre los costes, la calidad y la log¨ªstica, ¨¦sa es nuestra estrategia industrial. En el caso de Marruecos, la planta esta dedicada a la fabricaci¨®n de fundas para asientos. El norte de ?frica y pa¨ªses como Turqu¨ªa proporcionan una buena base de operaciones para la parte textil.

P. El a?o pasado atravesaron algunos momentos dif¨ªciles en Fuenlabrada, en Tarrasa, y tambi¨¦n en Vigo. ?Qu¨¦ previsiones tienen respecto a su presencia en Espa?a?

R. En Espa?a tenemos 24 plantas de producci¨®n y 5.500 empleados, y unos beneficios que superaban los 1.000 millones de d¨®lares en 2007. Estamos pr¨¢cticamente en todos lo sitios en los que se producen coches y nuestra estrategia aqu¨ª es semejante al resto del mundo: conseguir el mejor equilibrio entre entrega global, costes, experiencia, log¨ªstica, etc¨¦tera. Esto quiere decir que, desgraciadamente, tanto en Espa?a como en Francia, incluso en Alemania, vamos a tener que parar una parte de la producci¨®n porque ya no es competitiva en cuanto a costes. El a?o pasado tuvimos que tomar una serie de decisiones que afectan a nuestras plantas, principalmente en el ¨¢rea de Barcelona. Seguimos la evoluci¨®n de nuestros clientes en Espa?a y estamos presentes en pr¨¢cticamente todos sus nuevos proyectos. El nivel de nuestra actividad depender¨¢ de los clientes y de su producci¨®n, y ajustaremos nuestros empleados a la actividad de nuestros clientes. Aunque, por supuesto, estamos comprometidos a mantener nuestra actividad a nivel global en Espa?a.

P. La participaci¨®n de los proveedores de componentes en el coche final ha crecido de forma exponencial en los ¨²ltimos lustros. Hay muchos casos en los que el fabricante pone s¨®lo el dise?o y el motor, y a veces ni eso. ?D¨®nde est¨¢ el l¨ªmite?

R. A escala global, hemos llegado a un nivel de estabilidad en la divisi¨®n de contenidos entre los fabricantes y sus proveedores. En nuestro caso no veo grandes cambios en ese reparto. No obstante, es verdad que los fabricantes est¨¢n invirtiendo cada vez m¨¢s en componentes que proporcionan los proveedores, es decir, que el valor contin¨²a desplaz¨¢ndose de los fabricantes a los proveedores. Por eso yo dir¨ªa que, aunque no preveo grandes cambios estructurales, probablemente la participaci¨®n de los proveedores continuar¨¢ aumentando gradualmente en el futuro.

P. En los ¨²ltimos a?os ha habido una mayor frecuencia de llamadas a revisi¨®n por alg¨²n defecto de fabricaci¨®n -recall- incluso por parte de marcas que presumen de sus controles de calidad. Y suelen responsabilizar a los proveedores. ?Es un problema de los ritmos de producci¨®n? ?De reducci¨®n de costes?

R. Las dos cosas. Los coches son cada vez m¨¢s sofisticados con muchos sistemas electr¨®nicos y la demanda ha cambiado. Los consumidores tienen cada vez m¨¢s poder y exigen cada vez m¨¢s calidad. En todos los sectores, no s¨®lo el del autom¨®vil, hay que estar mucho m¨¢s cerca de los clientes y sus necesidades, y enfrentarse a m¨¢s responsabilidades. La combinaci¨®n de estas dos cosas ha llevado a la situaci¨®n de los recalls y las garant¨ªas. Los fabricantes son responsables del dise?o, por lo que son los principales responsables de la calidad, pero es verdad que nos encontramos en una red global en la que cada uno es responsable de su producto espec¨ªfico y de su tecnolog¨ªa. Todos estamos en el mismo barco y debemos satisfacer las demandas de calidad del cliente final.

P. Un barco en el que a veces se producen irregularidades como las que obligaron a dimitir a su antecesor por las sospechas de sobornos y comisiones en las ventas a algunas marcas alemanas. En algunos medios incluso se daba la sensaci¨®n de que era una pr¨¢ctica habitual en la relaci¨®n entre fabricantes y proveedores.

R. Bueno, yo no conozco las pr¨¢cticas de la industria de la automoci¨®n, pero conozco las de Faurecia, y est¨¢ claro que lo que ha pasado en el pasado es inaceptable y yo no voy a intentar esconder la responsabilidad de Faurecia detr¨¢s de otras partes de la industria global. Yo no soy responsable de las pr¨¢cticas del sector, pero s¨ª de las de Faurecia, y mi responsabilidad y la de mis compa?eros del comit¨¦ ejecutivo no es s¨®lo la de parar esto sino tambi¨¦n la de establecer un nuevo marco de trabajo con el fin de evitar que no se repita en el futuro. Por eso hemos tomado una serie de medidas para asegurarnos de ello. La primera ha sido crear un nuevo c¨®digo ¨¦tico con reglas estrictas. Estamos dando pasos relevantes en t¨¦rminos de ¨¦tica de los procedimientos, pero la clave est¨¢ en c¨®mo act¨²a la direcci¨®n y c¨®mo se dirige la compa?¨ªa.