Mejor el aceite, que las galletas

Posiblemente antes de fin de a?o, SOS Cu¨¦tara deba cambiar de nombre. Se llamar¨¢ SOS Carbonell por la decisi¨®n estrat¨¦gica del grupo de poner a la venta su divisi¨®n de galletas. La empresa ha decidido reforzar su triple apuesta (por la marca, por los mercados internacionales y, sobre todo, por el aceite y el arroz) como sectores para seguir creciendo y consolidando el grupo. El resto, en una coyuntura como la actual, sobra.

Por el momento, el segundo grupo agroalimentario espa?ol, por detr¨¢s de Ebro Puleva, ha puesto a la venta la divisi¨®n de galletas y no descarta otras operaciones similares con segmentos de negocio no prioritarios en su estrategia, seg¨²n el presidente, Jes¨²s Salazar.

El pasivo del grupo agroalimentario alcanza los 1.000 millones de euros

La operaci¨®n trae un nuevo cambio en el mapa del sector galletero espa?ol

Con una facturaci¨®n global de unos 1.900 millones, SOS Cu¨¦tara ha mantenido en los ¨²ltimos a?os una pol¨ªtica agresiva de compras de empresas en el exterior centrada en dos productos: el arroz y el aceite de oliva. En ambos casos, con el mercado comunitario y el estadounidense en el punto de mira.

Sin duda alguna, el aceite de oliva ha sido la apuesta m¨¢s fuerte del grupo. Ante la imposibilidad manifiesta de crecer de forma r¨¢pida en ese mercado bajo una marca espa?ola, SOS Cu¨¦tara inici¨® en 2004 el desembarco en Italia con la compra de Minerva por 67 millones de euros. Dos a?os despu¨¦s adquiri¨® Carapelli por otros 128 millones. Luego, Friol, en el sector del girasol. Y hace meses concluy¨® la estrategia con la compra de Bertolli por 630 millones. En total, en cuatro a?os ha gastado unos 830 millones para consolidar el mayor grupo aceitero del mundo, con una cuota mundial del 22% en el producto envasado. Por mercados, SOS posee el 31% del mercado norteamericano y porcentajes similares en Italia o Espa?a. Pero la apuesta ha tra¨ªdo consigo un aumento de la deuda del grupo hasta los mil millones de euros.

"Por el momento, hemos decidido parar en la pol¨ªtica de compras y nuestra estrategia debe centrarse en sacar la m¨¢xima eficacia a todo negocio basado en el arroz y en el aceite. Las cosas, adem¨¢s, en este momento no est¨¢ en el plan financiero como para jugar con fuego y por eso hemos decidido ajustar el grupo a lo que hemos definido como objetivos y sectores prioritarios", se?ala Salazar.

Con motivo de la compra de la aceitera Bertolli, el m¨¢ximo responsable de SOS Cu¨¦tara se?alaba tres opciones para afrontar la operaci¨®n: venta de activos, salida a Bolsa o ampliaci¨®n de capital.

Inicialmente, la opci¨®n elegida ha sido desprenderse de activos no prioritarios en la estrategia del grupo. Y en esta l¨ªnea hay que inscribir la venta de la divisi¨®n de galletas bajo la insignia de Cu¨¦tara. Tampoco se descarta ir m¨¢s all¨¢ con otras actividades como la de caramelos -SOS posee marcas como Pictol¨ªn y Caf¨¦ Dray-, los d¨¢tiles El Monaguillo, o salsas y vinagres Louit. El grupo agroalimentario tambi¨¦n podr¨ªa recurrir a la venta de segundas marcas tanto en Italia como en Espa?a. Aunque no parece el momento m¨¢s id¨®neo dada la fuerza de las marcas de la distribuci¨®n.

Y por si esto no fuera suficiente, se maneja la venta de otros activos para llegar a reducir la deuda a menos de la mitad. En Italia, tras la unificaci¨®n en una sola sociedad en Carapelli de Minerva y Bertolli, se negocia colocar al menos el 25% de ese grupo, con una facturaci¨®n de 900 millones de euros, entre accionistas de ese pa¨ªs.

Galletas Cu¨¦tara fue adquirida por SOS en 2000 por 120 millones de euros en el marco de la estrategia marquista del grupo. Desde esa fecha se han invertido en la galletera unos 80 millones de euros para mejorar los procesos de producci¨®n y, sobre todo, en investigaci¨®n y desarrollo para introducir innovaciones en la oferta, en l¨ªnea con una demanda cada d¨ªa m¨¢s exigente de nuevos productos.

En la actualidad, Cu¨¦tara cuenta con cuatro plantas en Cantabria, Ja¨¦n, Madrid y Portugal, 800 trabajadores, una facturaci¨®n de 137 millones de euros y un beneficio bruto de 37 millones de euros. El 80% de sus ventas se realizan en Espa?a, donde, aunque el liderazgo corresponde a

Kraft, con una cuota de mercado del 28%, el liderazgo en volumen como marca corresponde a Cu¨¦tara, con el 15,4% del mercado; seguida de LU, con el 9,3%; Fontaneda, con el 8,9%; Artiach, con el 7,2%; Gull¨®n, con el 6,2%; Marb¨², con el 4,3%, y Siro, con el 0,6%, mientras las marcas blancas suponen el 37,8%. Siro, como interproveedor de Mercadona, tiene un gran peso en el segmento de marcas de la distribuci¨®n.

Tambi¨¦n Portugal desempe?a un papel importante para Cu¨¦tara, supone el 10% de las ventas del grupo. En el pa¨ªs vecino tiene una cuota de mercado del 10,3%, por detr¨¢s de LU y Triunfo.

Desde la empresa se justifica la decisi¨®n de vender la galletera porque, aunque responde a su pol¨ªtica marquista y de innovaci¨®n, no encaja en su estrategia de tener una posici¨®n de liderazgo en el exterior ante la dificultad de abrir un mercado en zonas o pa¨ªses donde ya est¨¢n instaurados otros productos consumidos tradicionalmente por su poblaci¨®n. Todo ello sin dejar a un lado la raz¨®n m¨¢s importante: aportar m¨¢s recursos a la estrategia del grupo.

La venta de Cu¨¦tara escribir¨¢ un nuevo cap¨ªtulo en un sector controlado hist¨®ricamente por familias tradicionales, por el que en los ¨²ltimos tiempos han pasado multinacionales de diferente signo, que van desde Nabisco, Danone o United Biscuit para salir de ¨¦l tras las ventas de Artiach, Siro o

Fontaneda.

Los huecos dejados por estas multinacionales han sido ocupados por otras multinacionales que siguen en el sector como Kraft o Unilever, incluso por un fondo de inversi¨®n como Apax que se hizo con Artiach. Estas empresas ocupan un espacio junto a empresarios hist¨®ricos como Gull¨®n o Juan Manuel Gonz¨¢lez Serna, quien, con Siro como punto de partida, ha levantado un grupo importante aprovechando la retirada de algunas multinacionales.

Cu¨¦tara, aunque tambi¨¦n opera, como el resto, en el segmento de las marcas de la distribuci¨®n, ofrece sobre todo una posici¨®n marquista con productos diversificados y nuevas ofertas al consumidor. Su compra por uno de los actuales grupos pod¨ªa cambiar el orden en el sector.