SOS cambia la hoja de ruta

Desde su desembarco en Espa?a en 1990 en Industrial Arana, el actual grupo SOS ha llevado a cabo inversiones por encima de los 1.600 millones de euros en la compra de empresas en Espa?a y en el exterior. Esta pol¨ªtica de adquisiciones le ha supuesto colocarse como el segundo grupo alimentario espa?ol, con una facturaci¨®n superior a los 1.800 millones de euros. Pero tambi¨¦n ha supuesto tener en este momento un endeudamiento superior a los 1.000 millones de euros, que los responsables del grupo quieren reducir a m¨ªnimos en un plazo de 12 meses y disponer de un grupo totalmente capitalizado en 24 meses.

"En la actividad empresarial, cada momento requiere una estrategia diferente. En los a?os precedentes, el grupo tuvo un crecimiento org¨¢nico del 5%, mientras en un 20% correspondi¨® a recursos ajenos. En este momento, tal como est¨¢ la situaci¨®n financiera, lo aconsejable es plegar velas en la pol¨ªtica de compras, concentrar la actividad solamente en dos pilares como el aceite y arroz y desprendernos de lo que no constituya el eje prioritario de nuestra actividad" se?ala Jes¨²s Salazar, presidente del grupo.

Vender¨¢ activos y ampliar¨¢ capital para eliminar su deuda en 12 meses

Una de las reglas de oro seguida en la ¨²ltima d¨¦cada por los responsables financieros del actual grupo SOS era que una empresa estaba en disposici¨®n de seguir comprando v¨ªa cr¨¦dito cuando los niveles de fondos propios eran iguales a los del endeudamiento. Siguiendo esa estrategia, entre las operaciones m¨¢s importantes, en 2000 adquiri¨® en el sector galletero Cu¨¦tara, Bogal y Sipa por 141 millones de euros. Un a?o m¨¢s tarde adquiri¨® Koipe por 414 millones de euros. En 2004 compr¨® American Rice por 35 millones de euros. En 2005 se hizo con el control de la aceitera italiana Minerva por 52 millones de euros. En 2006, tambi¨¦n en Italia, adquiri¨® Carapelli por 127 millones, Lassie por 52 millones y Friol, en el segmento del aceite de girasol. por 33 millones, para acabar este a?o con la compra de Bertolli por 630 millones.

Hoy, para el responsable del grupo, lo aconsejable para seguir con la pol¨ªtica de compras ser¨ªa que los niveles de la deuda s¨®lo supusieran, en el mejor de los casos, el 50% de los recursos propios, y se apuesta por crecer fundamentalmente sin recurrir a las entidades financieras. El objetivo es disponer a medio plazo de un grupo capitalizado con fondos propios para afrontar una nueva pol¨ªtica de expasi¨®n.

El desarrollo de esa nueva estrategia se basa en tres pilares: par¨®n a las compras, ventas y ampliaci¨®n de capital para eliminar deudas y m¨¢xima eficiencia productiva de aceite y arroz.

En materia de adquisiciones, el grupo ha decidido no hacer m¨¢s compras en un plazo de unos tres a?os.

Frente a una deuda actual superior a los mil millones de euros tras la compra de la aceitera Bertolli, el grupo ha dise?ado un plan de ventas y ampliaci¨®n de capital para finiquitar casi todo el endeudamiento en un plazo m¨¢ximo de 24 meses.

Con la venta en los pr¨®ximos meses del grupo galletero Cu¨¦tara, los ingresos previstos se elevan a unos 300 millones de euros; por la venta de segundas marcas en aceite, otras actividades no prioritarias como caramelos, salsas o vinagres, otros 100 millones de euros; la ampliaci¨®n de capital suscrita recientemente por Caja Madrid supone 150 millones, a la que se quiere sumar otra que suscriban los propios socios por un importe similar. Finalmente se esperan unos ingresos de otros 250 millones mediante la colocaci¨®n entre grupos italianos del 25% del grupo aceitero en ese pa¨ªs.

Con el negocio del grupo centrado en el aceite y el arroz, aunque se trata de dos mercados maduros, la estrategia del grupo se concreta en lograr la m¨¢xima eficiencia en cada uno de los sectores. Sobre una facturaci¨®n de 1.800 millones de euros, unos 1.400 millones corresponden a la exportaci¨®n. Frente a la tendencia de marcas baratas de la distribuci¨®n en el mercado interior con m¨¢rgenes muy reducidos, el grupo apuesta por los mercados exteriores con el aceite, donde funcionan precios m¨¢s elevados, y con las marcas Bertolli y Carbonell como puntas de lanza. En esta estrategia, sobre todo para el mercado norteamericano, la reciente compra de Bertolli se considera un paso decisivo en cuanto que la marca, adem¨¢s de disponer de una cuota elevada, se halla muy bien posicionada en precio. Sobre un volumen de ventas de 105.000 toneladas, el 70% corresponde a la exportaci¨®n.

En la actualidad, una de cada cuatro botellas de aceite de oliva envasado que se comercializa en el mundo corresponde a las marcas espa?olas e italianas de SOS. La apuesta por el aceite de oliva responde al convencimiento del grupo de que se trata de un producto con un largo recorrido. El aceite de oliva supone s¨®lo el 3% de todas las grasas y aceites que se consumen en el mundo, por lo que se estima que las posibilidades de crecer no tienen l¨ªmite al hilo de argumentos y los informes de investigadores de todo el mundo. El aceite de oliva es un producto al que se reconocen importantes efectos beneficiosos para la salud, condici¨®n que cuenta con el aval de la propia Administraci¨®n de Estados Unidos frente a las grasas trans.

En el sector del aceite de oliva han sido hist¨®ricas las guerras entre italianos y espa?oles.

Las diferencias comenzaban en los propios datos sobre producciones. Espa?a tiene el liderazgo indiscutible, con una media actual de 1,2 millones de toneladas. En Italia, la cifra oficial es de unas 500.000 toneladas, aunque la real es muy inferior.

Con aceite propio o importado, los italianos fueron, sin embargo, por delante en la comercializaci¨®n del aeite de oliva en todo el mundo. Durante muchos a?os, las empresas italianas fueron los primeros compradores de aceite espa?ol a granel para su comercializaci¨®n y envasado como si fuera italiano.

Hoy, tras las compras de Minerva, Carapelli y Bertolli, junto a Carbonell, SOS agrupa a las principales marcas de aceite de oliva de ambos pa¨ªses, que comercializa como una oferta unitaria hacia el mundo desde la dieta del Mediterr¨¢neo. -