Lo que no ha resuelto el c¨®digo de buen gobierno

El fruto de un taller poco ortodoxo sobre gobierno corporativo" ser¨ªa una expresi¨®n bastante adecuada para introducir estas l¨ªneas, basadas en el trabajo realizado a lo largo de meses en el seno de la Fundaci¨®n ?TNOR (para la ¨¦tica de los negocios y las organizaciones), entidad que tiene una cierta tradici¨®n en este tipo de grupos de trabajo que se inici¨® con el an¨¢lisis exhaustivo del Informe Olivencia.

La calificaci¨®n de poco ortodoxo tiene uno de sus fundamentos en la composici¨®n del equipo, con menos "acad¨¦micos" de lo habitual y, en todo caso, de un perfil dominantemente ¨¦tico y filos¨®fico, y amplia presencia de "pr¨¢cticos": accionistas de referencia, consejeros activos, juristas expertos, consultores de direcci¨®n, y ejecutivos de empresas y entidades financieras. El otro pilar de la heterodoxia es su "estilo": polemista, mordaz, desinhibido y... riguroso; y el hecho de que las reuniones se realizaran alrededor de un piscolabis.

Las pr¨¢cticas que llevan al buen gobierno exceden el ¨¢mbito normativo y la gesti¨®n del "inter¨¦s social"

El 'modus operandi' del consejo y la retribuci¨®n de los consejeros sigue siendo una cuesti¨®n abierta

Por eso el resultado que aqu¨ª recogemos, avance de un futuro libro, es cr¨ªtico, comprometido y un tanto provocador, hijo de contrastes entre el an¨¢lisis exigente, el pragmatismo y la ¨¦tica dial¨®gica. Algunas de sus consideraciones sobre aspectos clave del actual estado de la cuesti¨®n (plasmado en leyes, c¨®digos, informes, recomendaciones y cuestionarios) ofrecen una muestra ilustrativa de lo compartido en el taller.

- 1. ?Accionista, legitimador o inversor? El papel del accionista, que ha estado hist¨®ricamente poco atendido en beneficio del consejo, parece, en la actualidad, excesivamente polarizado en la junta general. Se hace mucho hincapi¨¦ en la funci¨®n de control a trav¨¦s de la junta y en las condiciones para su adecuado desempe?o, pero la participaci¨®n queda eclipsada por aqu¨¦lla. No s¨®lo es cuesti¨®n de estimular la asistencia y de utilizar las nuevas tecnolog¨ªas de la informaci¨®n y las comunicaciones -lo que est¨¢ fuera de toda duda -, es cuesti¨®n de informaci¨®n inteligible, en cantidad adecuada, de buena calidad y transmitida con oportunidad y no s¨®lo para la junta.

En definitiva se trata de generar razones para despertar su inter¨¦s y actividad; las mismas tecnolog¨ªas de la informaci¨®n y las comunicaciones ofrecen soluciones como blog, acceso a la web, foros de internet; mientras otras deben venir de la agrupaci¨®n de accionistas minoritarios o de representantes genuinos y electivos de los mismos, que no siempre lo son los "independientes". Y de reducir los umbrales para el ejercicio de sus derechos societarios b¨¢sicos. Est¨¢ por resolver el paso de accionista mero legitimador a aut¨¦ntico titular de derechos s¨®lidos, tanto econ¨®micos como pol¨ªticos.

- 2. ?C¨®mo ponerle nombres al consejo de administraci¨®n? ?Para hacer qu¨¦? En la doctrina sobre el gobierno societario se suceden definiciones y tipolog¨ªas, sugerencias sobre el n¨²mero de consejeros, su g¨¦nero y tipolog¨ªa... Pero todas esas gu¨ªas no ayudan demasiado a configurar un consejo competente, dedicado y leal: lo que necesita toda sociedad. Un consejo comprometido con el "inter¨¦s social", por cierto, muy ambiguamente abordado. Los repartos de cuotas -sean entre categor¨ªas o g¨¦neros- no aseguran la eficacia, aunque resulten hip¨®critamente reconfortantes y, los consejeros repetidos en innumerables sociedades, con justificadas dudas sobre dedicaci¨®n y adecuaci¨®n, menos. ?Se trata de aceptar consejeros "de perfil" o consejeros diversos, experimentados, valientes en la opini¨®n pero prudentes en la decisi¨®n y pr¨¢cticos en su aplicaci¨®n? ?Algunas de las recomendaciones o disposiciones existentes garantizan la independencia de nadie, o, al menos, ayudan a aproximarse a ella? ?Y la competencia para el gobierno de la compa?¨ªa? Toda una asignatura por aprobar.

M¨¢s all¨¢ del exceso de ret¨®rica se necesita un consejo reducido con aut¨¦ntico esp¨ªritu de equipo, trabajador, de composici¨®n diversificada, capaz de aportar valor a la compa?¨ªa y a la medida de ¨¦sta, tanto econ¨®mica como competencialmente. As¨ª podr¨¢ romperse con facilidad el falso dilema entre las funciones de control y definici¨®n de estrategias corporativas.

Pero existe otra cuesti¨®n, otro dilema tan importante como mal resuelto: la distinci¨®n entre misi¨®n y competencias. La primera trata del cometido central (o de los cometidos) del consejo, la segunda de las facultades, y poderes con los que debe contar para desarrollar esa misi¨®n. Se reivindica el papel del consejo pero se arbitran f¨®rmulas que, de facto, pueden devaluarlo por la v¨ªa de delegaciones y comisiones manejadas por los ejecutivos.

- 3. El d¨ªa a d¨ªa del consejo. El modus operandi del consejo y la retribuci¨®n de los consejeros sigue siendo una cuesti¨®n abierta. El trabajo en plenario o en peque?os grupos, la participaci¨®n o no de ejecutivos en unas u otras sesiones, el car¨¢cter vinculante de determinados consensos fruto del trabajo, etc¨¦tera, y la manera de compensar esas aportaciones, son cuestiones que tienen mucho que ver con los rasgos de cada sociedad y de sus ¨®rganos de gobierno y dirigentes. Pero resulta dif¨ªcil descubrir pautas o gu¨ªas en los documentos te¨®ricamente orientadores. Ni siquiera se le reconoce a cada compa?¨ªa una autonom¨ªa generosa -aunque exigente- para autorregularse.

Por otro lado, resulta evidente el espectacular desnivel entre las retribuciones de unos consejos y otros, sin que las diferencias en las exigencias, capacidad y desempe?o resulten evidentes; lo que, m¨¢s all¨¢ de una te¨®rica competencia, establece terribles diferencias de oportunidades entre sociedades.

Aqu¨ª adquiere una enorme relevancia el presidente de la compa?¨ªa. No s¨®lo dirige y modera los debates y cubre las formalidades de convocatoria y representaci¨®n. Ha de ser el aglutinador del consejo, el animador del equipo, el guardi¨¢n del rigor en sus an¨¢lisis y en la decisi¨®n, la salvaguarda de la independencia de los consejeros, la garant¨ªa de una correcta informaci¨®n, bisagra de la relaci¨®n entre consejo y ejecutivos. ?Ah¨ª es nada para la escasa orientaci¨®n con la que cuenta en los c¨®digos!

Es ¨¦ste quien ha de velar por su buen funcionamiento junto a los presidentes de comisiones y comit¨¦s. Unos y otros ?tienen informaci¨®n independiente y garantizada?, ?controlan los mecanismos reales de definici¨®n de puestos, selecci¨®n, integraci¨®n y seguimiento de los candidatos; y las retribuciones de directivos y empleados?; ?tienen real autonom¨ªa para fijar tareas y retribuciones a los consejeros?; ?cuentan con expertos no dependientes para garantizar el buen funcionamiento de los instrumentos de control de la sociedad? Carecemos de "buenas pr¨¢cticas" contrastadas, en lugar de interrogatorios trimestrales del regulador. Y nada ayudan los informes peri¨®dicos, que todav¨ªa no han dado respuesta a si es preferible un informe anual de gobierno corporativo a generar una cultura sobre el buen gobierno. Contenido, metodolog¨ªa, difusi¨®n o cultura de uso por los stakeholders est¨¢n por resolver adecuadamente; lo que sigue dejando el objeto de tanto talento demasiado carente del mismo y aboc¨¢ndolo a un "modelo quiniela" nada satisfactorio.

4. Al fin, ?¨¦tica o regulaci¨®n? En ?TNOR creemos imprescindible una normativa clara, exigente y bien vigilada. Pero creemos que no es posible regular todo lo esperable de una buena gesti¨®n empresarial y que ah¨ª est¨¢ el papel de la ¨¦tica. De la ¨¦tica y de la necesaria presi¨®n social para impulsar su aplicaci¨®n y el respeto a sus valores.La salvaguarda de derechos y deberes es campo adecuado para la norma, pero las pr¨¢cticas que conducen al buen gobierno exceden el ¨¢mbito normativo y, mucho m¨¢s, la gesti¨®n del "inter¨¦s social". As¨ª que reclamamos que estas cuestiones de tanta trascendencia sean abordadas con m¨¢s creatividad, m¨¢s pluralidad y m¨¢s publicidad para que acaben generando convicciones m¨¢s que obligaciones a los responsables de las compa?¨ªas y de la econom¨ªa en general.Y que todo ello est¨¦ presidido por una mayor anticipaci¨®n para prevenir conflictos (incluso de intereses) y situaciones no deseables, de dif¨ªcil regulaci¨®n pero susceptibles de debate abierto desde la ¨¦tica de la responsabilidad, que, sin olvidar las convicciones y valores, apuesta por tener en cuenta las consecuencias a lo hora de tomar decisiones.

Jos¨¦ Mar¨ªa Gil Suay es economista. En el taller de trabajo sobre buen gobierno han participado: Bernardo Claramunt, Jes¨²s Conill, Isabel Gim¨¦nez, Jorge Mart¨ª, Antonio Noblejas, Agn¨¨s Noguera, Adolfo Porcar, Sergio S¨¢nchez, Arnau Sena, Emilio Tortosa, Carlos Turr¨® y Roberto Ballester