Nos falta liderazgo femenino

Islandia ha puesto a dos mujeres al frente de los grandes bancos nacionalizados por la crisis. Otra mujer se ha hecho cargo del Gobierno de Reikiavik despu¨¦s de que el anterior primer ministro dimitiera por las turbulencias financieras que han llevado a la bancarrota al pa¨ªs. Cada vez son m¨¢s los que piensan que la econom¨ªa y la pol¨ªtica funcionar¨ªan mejor con m¨¢s mujeres al mando. Hasta en el Foro Econ¨®mico Mundial de Davos se lleg¨® a esa conclusi¨®n, que Nicholas Kristof, columnista de The New York Times, resumi¨® de forma ingeniosa: a Lehman Brothers, uno de los bancos ca¨ªdos, quiz¨¢s le habr¨ªa ido mejor como Lehman Brothers... and Sisters.

Nadie puede saber qu¨¦ habr¨ªa pasado si m¨¢s hermanas hubiesen dirigido este banco de inversi¨®n, pero los expertos, y cada vez un mayor n¨²mero de estudios, respaldan las ventajas de tener a m¨¢s mujeres en los consejos de administraci¨®n ante los fallos cometidos por los capos del sistema financiero y sus reguladores.

Las firmas con m¨¢s de tres directivas son m¨¢s rentables, seg¨²n Catalyst

Ruth Sealy: "Ellas saben motivar m¨¢s y mejor; ellos son m¨¢s autocr¨¢ticos"

La cualidad de mujer no puede servir para criticar m¨¢s ni para eludir las cr¨ªticas

Trinidad Jim¨¦nez cree que Chac¨®n ha sido m¨¢s criticada por ser mujer

Lamia Walker: "AIG, Lehman Brothers... ?Todas gestionadas por hombres!"

Celia de Anca aboga por primar la cualidad frente al sexo

Una de las grandes cr¨ªticas que se ha hecho a los bancos y a las grandes compa?¨ªas que cayeron en los noventa, como Enron y WorldCom, es que sus equipos de direcci¨®n eran excesivamente homog¨¦neos: hombres blancos, de entre 55 y 65 a?os, de clase media, del mismo origen, mismas escuelas...

"A partir de 2003, existe cierto consenso en torno a la idea de que una mayor diversidad en los consejos lleva a un mejor gobierno, porque se toman mejores decisiones y se innova m¨¢s", asegura Ruth Sealy, experta de la Escuela de Negocios de la Universidad de Cranfield (Reino Unido), que en un reciente informe afirmaba que m¨¢s ejecutivas deber¨ªan tomar las riendas de los bancos y compa?¨ªas en crisis.

La rentabilidad de las compa?¨ªas que tienen a tres o m¨¢s directivas en la c¨²pula es cinco puntos porcentuales superior a la media, seg¨²n un estudio que Catalyst, una organizaci¨®n sin ¨¢nimo de lucro dedicada a promover el liderazgo femenino, realiza tomando como referencia las 500 primeras empresas de la clasificaci¨®n Fortune. No s¨®lo en la empresa. M¨¢s pol¨ªticas deber¨ªan gobernar, seg¨²n una de las conclusiones del reciente Coloquio Internacional de Liderazgo Femenino organizado en Liberia el 7 y 8 de marzo.

Poco despu¨¦s de que El¨ªn Sigf¨²sd¨®ttir y Birna Einarsd¨®ttir se colocaran al frente de los dos bancos islandeses quebrados, un portavoz del Gobierno de ese pa¨ªs dijo: "Es lo t¨ªpico, los hombres han provocado el caos y las mujeres tienen que limpiar todo ese desastre". T¨®picos como ¨¦ste aparte, ?existen diferencias de verdad entre hombres y mujeres a la hora de gestionar una empresa o gobernar un pa¨ªs? Las hay, sobre todo de estilo.

"Por lo general, las mujeres son m¨¢s conscientes del riesgo; ponen la ¨¦tica, la responsabilidad social y el gobierno corporativo por encima de otros valores en su agenda y, a la hora de tomar decisiones, usan tanto sus habilidades racionales como emocionales", afirma Halla T¨®masd¨®ttir, presidenta ejecutiva de la firma de inversi¨®n fundada por mujeres Audur Capital (presume de haber dado beneficios en 2008, su primer a?o de vida, a pesar de la crisis), y una de las portavoces de la nueva corriente a favor de que las mujeres ocupen puestos clave de liderazgo en Islandia. "No digo que un mundo exclusivamente femenino sea mejor que uno masculino, sino que estoy convencida de que es necesario un mayor equilibro de g¨¦nero si queremos construir un mundo de los negocios m¨¢s sostenible", opina desde Reikiavik.

"Entre los sexos hay diferencias de estilo, m¨¢s que de preparaci¨®n", afirma Ruth Sealy, la experta de Cranfield. "Hay investigaciones que muestran que, de alguna forma, las mujeres se encuentran m¨¢s c¨®modas usando un modelo de liderazgo llamado transformacional, lo cual implica saber motivar m¨¢s y mejor, saberse ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a desarrollar su potencial", a?ade. En cambio, los hombres suelen encajar con el estilo tradicional, m¨¢s autocr¨¢tico, y muy basado en recompensar el cumplimiento de objetivos y castigar su incumplimiento.

"No todos somos iguales. No se puede generalizar. Hay algunas mujeres m¨¢s agresivas y directas que algunos hombres, y al rev¨¦s", puntualiza Celia de Anca, directora del Centro de Diversidad de IE Business School en Madrid, que no puede evitar poner como ejemplo a la ex primera ministra brit¨¢nica Margaret Thatcher, conocida como La dama de hierro. "Su estilo puede estar considerado como un estilo de direcci¨®n masculino, mientras que al femenino se le atribuye otra sensibilidad; pero hay hombres m¨¢s sensibles y mujeres m¨¢s duras", explica De Anca.

Una de las dirigentes europeas m¨¢s poderosas es Angela Merkel. La canciller alemana ha conseguido liderar una compleja gran coalici¨®n de partidos durante casi cuatro a?os, cuando muchos dudaban, a finales de 2005, que durara ni dos. A esta altura de legislatura, se le pueden achacar mil defectos en su forma de gobernar, pero nadie le niega cierta capacidad para el di¨¢logo. Los expertos aseguran que Merkel es flexible y sabe dar marcha atr¨¢s cuando es necesario, algo que claramente la distingue de su antecesor, Gerhard Sch?der. Ella ha sido, precisamente, la impulsora de una nueva carta de gobernanza mundial para abordar la crisis bajo nuevos pilares y principios.

De Europa a ?frica. Ellen Johnson-Sirleaf se convirti¨® hace tres a?os en la primera jefa de Estado del continente. Tras 14 a?os de una guerra civil devastadora, el pa¨ªs que preside, Liberia, necesita a¨²n muchos cambios, pero ella ha conseguido mejorar su imagen internacional y que algunos inversores extranjeros empiecen a llevar sus negocios. "Su liderazgo es diferente del de otros africanos", explica Winnie Imanyara, directiva del banco keniano Equity Bank, que asisti¨® al Coloquio Internacional de Liderazgo Femenino celebrado en Monrovia. "Lo que importa para ella es lo que hace, no lo que dice. La mayor¨ªa de los presidentes africanos quieren ser juzgados por lo que dicen, aunque muchas veces no lo cumplan", opina. "Las mujeres quieren poder para tener influencia, no para conseguir m¨¢s poder; negocian, no fuerzan; sienten que han triunfado cuando todos est¨¢n de acuerdo y creen que sus decisiones son justas", asegura Inmanyara, una de las ejecutivas m¨¢s respetadas de ?frica.

Tener a una mujer al frente, por supuesto, no es garant¨ªa de ¨¦xito, pero su fracaso genera el debate sobre si recibe m¨¢s cr¨ªticas por ser mujer. Un posible ejemplo es el de Carly Fiorina, que durante seis a?os fue la mujer m¨¢s poderosa del universo empresarial hasta que la c¨²pula del fabricante de ordenadores HP puso su cabeza en bandeja por diferencias con el consejo de administraci¨®n. Durante su mandato, la compa?¨ªa perdi¨® el liderazgo a favor de Dell.

"Como hay poqu¨ªsimas mujeres en los primeros puestos, son m¨¢s visibles, y se suele ser m¨¢s cr¨ªtico con ellas", opina desde Londres Lamia Walker, directora del Centro para las Mujeres en los Negocios. "Si nos fijamos en compa?¨ªas que han ca¨ªdo en esta crisis, como Lehman Brothers, Royal Bank of Scotland, Standford, Madoff, AIG... ?Todas estaban gestionadas por hombres!".

Una de las pol¨ªticas m¨¢s visibles en Espa?a es, especialmente esta semana, la ministra de Defensa, Carme Chac¨®n, que ha sido muy criticada tras el anuncio de la retirada de las tropas de Kosovo. Tras algunas de esas cr¨ªticas, la secretaria de Estado para Iberoam¨¦rica, Trinidad Jim¨¦nez, aprecia cierto componente machista. "La cr¨ªtica pol¨ªtica es leg¨ªtima y yo no pienso que por ser mujer no se pueda ser objeto de cr¨ªticas, pero en este asunto ha habido algunos comentarios de car¨¢cter personal que creo que son irrespetuosos", afirma en una entrevista telef¨®nica. "A veces se habla de la ministra como 'esa chica', o se recuerdan una y otra vez temas relacionados con su maternidad, etc¨¦tera. Son comentarios que sobrepasan la cr¨ªtica pol¨ªtica", a?ade.

"Cualquier dirigente pol¨ªtico est¨¢ sometido a cr¨ªtica", respond¨ªa ayer por la ma?ana la portavoz del PP en el Congreso, Soraya S¨¢enz de Santamar¨ªa, en una conferencia de prensa. Por la ma?ana, Carmen Silva, portavoz del PSOE en el Senado, declar¨® a RNE que no compart¨ªa las cr¨ªticas que se hab¨ªan hecho a Chac¨®n, pero que no le parec¨ªan machistas. Y es que la condici¨®n de mujer no puede servir para exacerbar las cr¨ªticas, como tampoco para eludirlas.

"A las mujeres se nos mira con lupa", afirma Eva Levy, que acaba de ser fichada por la consultora ExcellentSearch para poner en marcha una divisi¨®n especializada en la captaci¨®n de mujeres para ocupar puestos en los consejos de administraci¨®n. "Cuando una ministra se equivoca, se arma, pero tambi¨¦n hay cr¨ªticas cuando se equivoca un ministro", puntualiza Levy.

"Si se nos critica, si se pone en tela de juicio nuestra preparaci¨®n o nuestros m¨¦ritos para ocupar un cargo, tenemos que aprender a luchar contra ello", afirma. Levy considera que por primera vez, gracias a esta crisis econ¨®mica, se est¨¢ viendo que existe una correlaci¨®n entre las mujeres en la alta direcci¨®n y los mejores resultados de las empresas. "Somos m¨¢s realistas y ponderamos mucho las decisiones", afirma.

Como ha dicho la que en su d¨ªa fue la primera gobernadora de New Hampshire, Jeanne Shaheen, en la actualidad directora del Instituto de Pol¨ªticas de Harvard, "las mujeres tienden a preocuparse menos por qui¨¦n se lleva el m¨¦rito y m¨¢s por resolver el problema". No es que los hombres no resuelvan problemas, sino que la mayor¨ªa se asegura de que todo el mundo sepa qui¨¦n lo solucion¨®.

"No es tan sencillo", discrepa Celia de Anca. "No basta con decir: quiero que la mitad de los directivos sean mujeres; sino que hay que saber qu¨¦ perfil queremos y buscar al mejor o la mejor de los candidatos", afirma. "Primero la cualidad, y luego la persona", a?ade. La experta recuerda c¨®mo los departamentos de recursos humanos se llenaron de mujeres hace unos a?os porque se supon¨ªa que comprend¨ªan mejor a los empleados, que eran m¨¢s sensibles. "Hay que tener cuidado, porque no debemos limitar a las mujeres, tienen que estar en todas partes", opina.

Casi todos los expertos coinciden en que hay valores que tienden a ser m¨¢s generales en las mujeres. "Sobre todo en Am¨¦rica Latina, donde las responsabilidades familiares est¨¢n muy presentes y, aunque no se puede generalizar, las mujeres suelen ser m¨¢s tolerantes y se centran en conciliar diferentes puntos de vista; adem¨¢s, como nos toca competir en condiciones adversas, nos exigimos mucho m¨¢s", explica en conversaci¨®n telef¨®nica desde Caracas Mar¨ªa Corina Machado, directora de la asociaci¨®n civil venezolana S¨²mate e integrante del grupo de j¨®venes l¨ªderes de Davos.

Las investigaciones sobre las diferencias entre hombres y mujeres como gestores y l¨ªderes no est¨¢n al margen, por supuesto, de la biolog¨ªa. Un estudio de la Universidad de Cambridge concluy¨® que los altos niveles de testosterona por la ma?ana en los agentes de Bolsa est¨¢n asociados con una jornada de suculentas ganancias. A niveles m¨¢s altos de testosterona, m¨¢s riesgos se corren. A veces, correr riesgos es bueno, pero no si el broker acaba tir¨¢ndose a la piscina de forma irracional: acaba perdiendo hasta la camisa.

?Se podr¨ªa haber frenado la peor crisis financiera desde la Gran Depresi¨®n con m¨¢s estr¨®genos? Seg¨²n los m¨¦dicos, la hormona llamada oxitocina (parece que las mujeres producen mucha m¨¢s que los hombres) hace que las mujeres suelan reaccionar de forma m¨¢s cautelosa y eval¨²en los riesgos. Quiz¨¢s ¨¦sa fue la fuente de inspiraci¨®n de Meredith Whitney, a analista de la banca que, como coment¨® Thomas L. Friedman en uno de sus art¨ªculos en este peri¨®dico, se ha hecho famosa porque vaticin¨® la crisis de Citigroup mucho antes de que lo hicieran otros.

"Para que un equipo pueda desarrollar su m¨¢ximo potencial es mejor que est¨¦ formado en un 50% por hombres y en un 50% por mujeres, independientemente de si el m¨¢ximo dirigente del grupo es un hombre o una mujer", recomienda Lamia Walker, que basa su afirmaci¨®n en un estudio realizado en empresas de m¨¢s de 17 pa¨ªses de Europa. "Creemos que ning¨²n pa¨ªs ni ninguna empresa pueden alcanzar todo su potencial sin contar con m¨¢s mujeres", afirmaba Diane White, consultora de Calvert, una firma de inversi¨®n, ante cientos de mujeres en el foro de mujeres celebrado en Monrovia. Whyte, nacida en Liberia y residente en Estados Unidos, era tajante: "Cuando excluyes a las mujeres, lo acabas pagando".