El negocio de la sanidad p¨²blica

Los primeros presupuestos dise?ados por la Xunta del PP traen m¨¢s de una novedad, sobre todo fuera de ellos. La Conseller¨ªa de Facenda ha proyectado inversiones a trav¨¦s de "f¨®rmulas de partenariado p¨²blico privado" de 141 millones, que anticipan la entrada de empresas para construir infraestructuras sanitarias, como el hospital de Vigo. Con este paso, que ha provocado protestas de sindicatos y asociaciones por la defensa de la sanidad p¨²blica, Galicia se sumar¨¢ a comunidades como Valencia y Madrid, donde en los ¨²ltimos a?os el capital privado han construido 12 hospitales bajo dos f¨®rmulas distintas de gesti¨®n. La Xunta defiende el sistema porque permite levantar los centros en plazos m¨¢s cortos.

Las empresas gestionan luego los servicios no sanitarios

Un informe de la Organizaci¨®n Mundial de la Salud fechado en 2006 reconoce esta virtud pero alerta que el modelo empeora la calidad del servicio: "Los nuevos servicios suelen construirse respetando los plazos y el presupuesto, pero ello se logra a menudo a expensas de la calidad y de mayores costes. (...) parece que la colaboraci¨®n publico-privada complica aun m¨¢s la ya de por s¨ª dif¨ªcil tarea de construir y dirigir un hospital".

La f¨®rmula m¨¢s habitual (la que se va a utilizar en Galicia) para dar entrada al capital privado en la construcci¨®n de hospitales se articula a trav¨¦s de concesiones de obra p¨²blica, donde la empresa construye la instalaci¨®n y gestiona los servicios no sanitarios (cafeter¨ªa, limpieza, seguridad, catering, archivo de documentaci¨®n cl¨ªnica o esterilizaci¨®n). La parte p¨²blica aporta el personal y organiza la prestaci¨®n.

Menos com¨²n y m¨¢s privatizador es el llamado "modelo Alzira", inspirado en el sistema brit¨¢nico (PFI) que arranc¨® en la ¨²ltima etapa de Margaret Thacher y que los gobiernos laboristas abrazaron con entusiasmo. En Alzira (Valencia), el grupo Ribera Salud, participado por Adeslas y Bancaja, construy¨® en 1999 un centro que explota bajo una concesi¨®n administrativa y que, seg¨²n la Generalitat, es "un modelo de eficacia y eficiencia", aunque no ofrecen m¨¢s explicaciones. Toda la gesti¨®n hospitalaria, incluidos los servicios sanitarios, est¨¢ en manos del grupo privado. A cambio, la Generalitat paga un canon anual de 572 euros por habitante y se despreocupa de todo, excepto de nombrar un comisionado que vigila el cumplimiento del contrato.

Hospitales de Denia, Torrevieja y Manises, junto al Hospital Infanta Elena de Valdemoro (Madrid), tambi¨¦n dejan en manos privadas los servicios sanitarios. En ambos modelos (concesi¨®n administrativa o de obra p¨²blica), los acuerdos suelen extenderse por 30 a?os, tras los cuales la comunidad aut¨®noma pasa a ser propietaria del edificio.

Separar el componente ideol¨®gico y averiguar las ventajas e inconvenientes de estas f¨®rmulas no es nada f¨¢cil, sencillamente porque en Espa?a no se facilitan datos. Lo reconocen incluso las propias aseguradoras privadas que gestionan los centros: "Si alguien los debe dar es Valencia, que tiene 10 a?os de experiencia. El problema es que no basta con comparar costes si no se vinculan a las enfermedades que tiene la poblaci¨®n". En Madrid, los hospitales Henares, Infanta Sof¨ªa, Sureste, Infanta Leonor, Infanta Cristina, Tajo y Puerta de Hierro-Majadahonda, junto con el citado Infanta Elena de Valdemoro, aportan a la sanidad p¨²blica 2.000 camas en habitaciones individuales, 75 quir¨®fanos y 749 puestos de consultas.

Han tenido problemas: "La caracter¨ªstica com¨²n es la falta de transparencia", dice Marciano S¨¢nchez Bayle, portavoz de la Federaci¨®n de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad P¨²blica (Fadsp). En el hospital Sureste en Arganda, por ejemplo, las ginec¨®logas abandonaron el a?o pasado el servicio aludiendo que trabajar all¨ª era "un infierno personal y profesional" desde que la gerencia se neg¨® a cubrir bajas. Una ¨²nica persona lleg¨® a hacerse cargo del paritorio, las urgencias y de las mujeres ingresadas. "Aparte de ser una buena explicaci¨®n del misterio de la trinidad, creo que refleja que este modelo crea problemas asistenciales", dice S¨¢nchez Bayle. Tiene ejemplos para llenar una biblioteca: "Los pacientes de Puerta del Hierro se quedaron sin comida por una mala planificaci¨®n del hospital. En Vallecas se ha dado el caso de peleas de la gerencia p¨²blica contra la privada porque faltaban sillas. La empresa privada siempre racanea en todo lo que puede. Un respirador, un aparato de hemodi¨¢lisis... en el mercado hay cientos de modelos. Si por ejemplo, se deja en manos privadas la compra del material m¨¦dico, ?cree que comprar¨¢n los modelos m¨¢s avanzados?".

El sector privado sostiene lo contrario. Doce centros de atenci¨®n primaria y el hospital de D¨¦nia son gestionados por Marina Salud, una sociedad participada por el gigante europeo DKV Seguros y Ribera Salud. Ha costado 103 millones de euros y recibir¨¢ este a?o (el primero de los 15 de la concesi¨®n) 93,1 millones por atender un ¨¢rea de 157.000 personas. Sus 845 trabajadores provienen en un 73% del hospital p¨²blico al que sustituy¨®. "Este modelo incentiva el del trabajo en equipo y al personal", dice Fidel Campoy, consejero delegado. "Las encuestas hablan de que ocho de cada 10 pacientes perciben mejoras significativas frente a la sanidad gestionada en exclusiva por la iniciativa p¨²blica. En urgencias el nivel de satisfacci¨®n es del 93,7%". DKV calcula que esta f¨®rmula abarata los costes m¨¢s de un 25% frente a la gesti¨®n p¨²blica directa.

Los partidarios del modelo encuentran ventajas inmediatas al dejar en manos privadas la construcci¨®n de los hospitales. La Administraci¨®n transfiere los riesgos a la empresa, que obligatoriamente tiene que cumplir unos plazos -normalmente cortos- de ejecuci¨®n. "En econom¨ªa eso tiene un nombre: ilusi¨®n fiscal. Tienes la sensaci¨®n de que se abre un hospital y no suben los impuestos. Para el pol¨ªtico es muy jugoso", se?ala Francisco Reyes, economista, investigador del Complejo Hospitalario de la Universidad de Santiago y m¨¢ster en econom¨ªa de la salud por Universidad de York. Ha estudiado a fondo el modelo brit¨¢nico, que ya tiene unos 60 hospitales construidos y gestionados por empresas. "Tanto desde el punto de vista econ¨®mico como de calidad, los resultados han sido muy deficientes. Primero, porque no result¨® tan f¨¢cil conseguir financiaci¨®n para zonas deprimidas, y segundo, porque con esta crisis los bancos tampoco dan cr¨¦ditos para los nuevos".

Reyes advierte de que con el sistema brit¨¢nico tambi¨¦n se producen situaciones como las que describ¨ªa Marciano S¨¢nchez: "Estas f¨®rmulas llevan a una reducci¨®n de personal que se calcula en cinco puestos por cada mill¨®n de libras invertido (1,2 millones de euros). Las plantillas de limpieza han menguado, al tiempo que se incrementaban las infecciones hospitalarias por bacterias. Cuando finaliza la concesi¨®n, en 30 o 35 a?os, se ha pagado entre seis y siete veces el coste de la construcci¨®n y ?qu¨¦ recibe la Administraci¨®n? Un edificio obsoleto".

En el campo acad¨¦mico hay estudios para todos los gustos. El ¨²ltimo publicado por el European Observatory on Health Systems an Policies, en el que participan varios pa¨ªses y la prestigiosa escuela brit¨¢nica LSE, alaba el "modelo Alzira" aunque puntualiza que no ha sido sometido "a una evaluaci¨®n formal". Otros, como el ¨²ltimo de la Fadsp, concluyen que la privatizaci¨®n provoca una p¨¦rdida neta de calidad asistencial (menos camas), la precarizaci¨®n de las condiciones laborales y una hipoteca en las cuentas p¨²blicas.