Despedidos por no remar con la empresa

El nuevo presidente de Seat, el brit¨¢nico James Muir, fue aupado al cargo por Volkswagen (VW) en septiembre pasado con el encargo de dar un volantazo: la filial espa?ola deja un reguero de p¨¦rdidas (228 millones hasta septiembre de 2009) y, para volver a la rentabilidad, Muir arranc¨® su proyecto con un rumbo en el GPS: vender m¨¢s. En noviembre, cogi¨® velocidad: "En Espa?a, Seat no es una marca, sino una instituci¨®n. No todos reman en este barco en la misma direcci¨®n, echar¨¦ a quienes no remen, necesitamos un equipo ganador". Y, esta semana, meti¨® la quinta. La compa?¨ªa confirm¨® el despido de 330 directivos y cargos medios, a trav¨¦s de indemnizaciones o prejubilaciones, por "bajo rendimiento". "Necesitamos a trabajadores comprometidos al m¨¢ximo", a?adi¨® este lunes en un comunicado.

El argumento del bajo rendimiento se ha triplicado en los ERES

"Es muy dif¨ªcil probar la menor implicaci¨®n", dice el catedr¨¢tico Ojeda

Implicar a los empleados y lograr as¨ª que sean m¨¢s productivos es uno de los mandamientos del directivo moderno. Pero incluso entre los valedores de estas teor¨ªas, se duda de las consecuencias que tendr¨¢ el aceler¨®n de Muir, am¨¦n del inmediato rechazo sindical.

Lo habitual en los despidos, tambi¨¦n porque es m¨¢s f¨¢cil de argumentar, es alegar p¨¦rdidas econ¨®micas, necesidades de organizaci¨®n o cuestiones t¨¦cnicas. La novedad es que el bajo rendimiento, mucho m¨¢s dif¨ªcil de precisar y defender en una negociaci¨®n, se abre paso incluso en los expedientes de regulaci¨®n de empleo (ERE). En el mensaje de Seat, trasluce la estrategia, la intenci¨®n de sentar una doctrina. "Cada vez se valora m¨¢s la actitud en la empresa. Y m¨¢s ahora en recesi¨®n, con tanta mano de obra formada sin puesto de trabajo, lo que nos diferencia cada vez m¨¢s es la actitud", afirma Carmen Mur, presidenta de la consultora de recursos humanos Man Power. "La actitud no es como los conocimientos t¨¦cnicos, es dif¨ªcil que pueda ense?arse. Y es m¨¢s que dif¨ªcil de medir", concede.

La contundente decisi¨®n del nuevo equipo gestor de Seat ha atra¨ªdo los focos, pero est¨¢ muy lejos de ser la excepci¨®n. Hasta hace bien poco, el bajo rendimiento apenas era alegado por las empresas al presentar un despido, pese a ser una de las causas reconocidas por el Estatuto de los Trabajadores. Pero las estad¨ªsticas sobre expedientes de regulaci¨®n de empleo (ERE) autorizados -no hay recuento oficial de las causas de despidos individuales-, evidencian que, con la crisis, eso ha cambiado: el peso de esta causa en el total de personas afectadas por ERE se ha triplicado (del 2,5% al 7,5%).

"Una compa?¨ªa tiene sus estrategias para llevar a buen puerto su proyecto. Y tiene derecho a elegir las personas que est¨¦n en el barco", a?ade Mur. En plena crisis, ser¨ªa ingenuo pensar que las empresas no buscan, sobre todo, reducir gastos. Lo que se pone ahora sobre la mesa es otro criterio, el bajo rendimiento, que persigue adem¨¢s fomentar el compromiso de los que se quedan. La cuesti¨®n es c¨®mo se eval¨²a esa productividad y si la ¨²nica soluci¨®n es el despido.

"Las empresas estudian sistem¨¢ticamente el rendimiento de los trabajadores, la f¨®rmula m¨¢s habitual es analizar el rendimiento por objetivos", explica Miguel ?ngel Garc¨ªa, profesor de Sociolog¨ªa en la Universidad de Valencia. Pero matiza: "Tambi¨¦n es cierto que, incluso en los a?os de resultados econ¨®micos positivos, ha habido ajustes de plantilla masivos en grandes compa?¨ªas como Telef¨®nica, o los bancos". Al soci¨®logo, algunas de las frases utilizadas por los directivos de Seat le recuerdan a una escena de La Cuadrilla, de Ken Loach, cuya trama se centraba en los despidos por la privatizaci¨®n del servicio ferroviario brit¨¢nico. "En la pel¨ªcula, cuando un empleado pidi¨® una negociaci¨®n, encontr¨® como respuesta: 'Hay que hacer borr¨®n y cuenta nueva".

"Estamos habituados a que las empresas usen las palabras para despedir sin que se note, no al rev¨¦s", puntualiza Cristina Sim¨®n, decana de Psicolog¨ªa en la escuela de negocios IE University. "Nos falta informaci¨®n, pero m¨¢s que evaluar el rendimiento, la decisi¨®n parece encajar mejor en la necesidad de la empresa de cambiar y de descartar aquellos perfiles con menos capacidad de adaptaci¨®n a una cultura m¨¢s agresiva, m¨¢s comercial", agrega. La decisi¨®n de Seat no s¨®lo suponen despidos, tambi¨¦n la contrataci¨®n de 150 personas con un perfil enfocado al marketing. Adem¨¢s, aduce que el ¨¢rea de producci¨®n ha asumido en los ¨²ltimos a?os la mayor parte de los ajustes y que otras actividades indirectas est¨¢n sobredimensionadas.

La manera de afrontar el proceso dispara las dudas entre los expertos. La selecci¨®n de los despidos la ha realizado un comit¨¦ de 35 gerentes dirigido por Muir en apenas tres meses. "Son procesos de evaluaci¨®n de plantillas que garantizan la imparcialidad y la no arbitrariedad", asegura un portavoz de la compa?¨ªa, sin dar precisiones sobre c¨®mo han hecho esa evaluaci¨®n. "Los sistemas de gesti¨®n del rendimiento se basan en evaluaciones del ciclo empresarial, normalmente m¨¢s amplios, y acaban en decisiones individuales", explica Sim¨®n.

La decana de Psicolog¨ªa de IE University resalta adem¨¢s que los dos colectivos afectados, administraci¨®n y cargos medios, "est¨¢n entre los que m¨¢s problemas presentan para medir el rendimiento", a diferencia de otras ¨¢reas como la comercial (por ventas) o las vinculadas directamente a las f¨¢bricas (por producci¨®n).

La decisi¨®n del nuevo equipo de Muir es llamativa, precisamente, por tratarse de Seat. La filial espa?ola de VW, la industria que a m¨¢s trabajadores emplea en Catalu?a (14.000 personas), ha recortado un 22% su plantilla en la ¨²ltima d¨¦cada, pero casi siempre mediante ERE, y con tradici¨®n de negociaci¨®n y acuerdo con los sindicatos. Ahora, la compa?¨ªa busca acuerdos individuales. Seat insiste en que el ajuste es ajeno a un recorte de gastos y esgrime las condiciones ofrecidas en las prejubilaciones (85% del sueldo) o las bajas incentivadas (indemnizaciones de hasta 60 d¨ªas por a?o trabajado).

"Es cierto que hay una burocracia terrible en las oficinas centrales y que las empresas tienen dif¨ªcil incentivar a los empleados para que tomen riesgos", explica un acad¨¦mico, conocedor de las interioridades de la compa?¨ªa, que pide conservar el anonimato. "Pero un mensaje tan contundente puede llevar a la desmotivaci¨®n del resto de los trabajadores", advierte. Y se queja de que, ante la dificultad de encontrar criterios de rendimiento, se vuelva a recurrir a la edad, como es habitual en la empresa espa?ola. "No s¨®lo es porque se desperdicie la experiencia, sino que adem¨¢s se induce a otros trabajadores de edad avanzada a jubilarse mentalmente", afirma.

"Moralmente, es un golpe duro. No tanto en el caso de las prejubilaciones [120 trabajadores las han aceptado], sino para los trabajadores de menor edad. ?Qu¨¦ carta de recomendaci¨®n se est¨¢ dando a una persona de 40 a?os que haya salido de Seat en esta hornada de despidos, cuando todo el mundo creer¨¢ que no rinde?", se pregunta Mat¨ªas Carnero, presidente del comit¨¦ de empresa de Seat. "No est¨¢ claro qu¨¦ criterio siguen", explica, "nadie puede decir que no cumplan con su tarea. Dicen que tiene que ver con las actitudes, pero parece una purga en toda regla".

La falta de transparencia es un pecado capital, seg¨²n Miguel ?ngel Garc¨ªa. "Si el proceso se hace sin informaci¨®n y de modo unilateral puede desembocar en un proceso arbitrario", apostilla el soci¨®logo de la Universidad de Valencia. Y resalta su escepticismo sobre los mensajes de implicaci¨®n y la actitud: "En Espa?a, al menos, hay muy pocos casos en los que se implique a los trabajadores en decisiones sobre el reparto de tareas o los objetivos, se les consulta poco o nada. La gesti¨®n empresarial busca la adhesi¨®n total y, al tiempo, pide trabajar m¨¢s r¨¢pido y mejor, dar m¨¢s calidad en el producto o el servicio, sin compensaciones adicionales. Es esquizofr¨¦nico".

El despido conjunto de m¨¢s de 300 trabajadores podr¨ªa obligar a Seat a presentar un expediente de regulaci¨®n. As¨ª lo creen los sindicatos, que presentaron ayer una denuncia ante la Inspecci¨®n de Trabajo por este motivo. Marc Carrera, director en Barcelona del bufete Sagardoy, da una raz¨®n para esquivar los ERE: "Los acuerdos individuales son un modo de evitar el filtro o la intermediaci¨®n de los sindicatos, que ejercen su presi¨®n. En muchos casos, esa presi¨®n precisamente logra ara?ar indemnizaciones m¨¢s elevadas en el caso de ERE, es decir, que hay un tema de costes que suele desempe?ar un papel". "Tal y como est¨¢ planteado, lo l¨®gico hubiese sido un ERE", a?ade Antonio Ojeda, catedr¨¢tico de Derecho del Trabajo de la Universidad de Sevilla.

Ojeda explica que, de no llegar a acuerdo con la empresa, el juez suele dar la raz¨®n al trabajador -"Es muy dif¨ªcil probar la disminuci¨®n continuada y voluntaria en el rendimiento, como exige la ley", acota-, y declarar despido improcedente, lo que no evita que el empleado se vaya a casa, aunque sea con una indemnizaci¨®n de 45 d¨ªas por a?o trabajado -menor en este caso a lo que plantea Seat-. Ambos juristas confiesan, con cautela, cierto asombro ante c¨®mo se ha transmitido la decisi¨®n. "Me llama mucho la atenci¨®n, es una gerencia agresiva, aqu¨ª se suele hacer de otra forma", indica el catedr¨¢tico. "No es habitual que las empresas presenten p¨²blicamente un problema de bajo rendimiento que afecte a un grupo amplio de empleados. Puede parecer algo agresivo", coincide el director del bufete Sagardoy.

Cristina Sim¨®n insiste en que, pese a todo, la implicaci¨®n del trabajador, pilar de la responsabilidad social corporativa, se abre paso. "Los despidos unilaterales no est¨¢n bien vistos, y aunque todo depende siempre de la viabilidad del negocio, en esta crisis vemos que muchas direcciones de Recursos Humanos buscan maneras de bajar gastos hasta debajo de las piedras, antes de medidas m¨¢s dr¨¢sticas como la reducci¨®n de salarios o despidos, que la crisis obliga a tomar de todos modos en muchos casos", afirma la profesora de IE University.

Lo ¨®ptimo ser¨ªa mantener la vinculaci¨®n con el trabajador mientras vienen mal dadas, una v¨ªa que ensayaron las grandes consultoras a principios de la d¨¦cada, con contratos a tiempo parcial asociados a proyectos. En esta crisis, se ha resucitado, sobre todo en empresas peque?as, lo que los expertos en recursos humanos llaman gainsharing -en ingl¨¦s, ganancia compartida-. Los empleados se integran en grupos de trabajo con la gerencia; deciden de forma conjunta recortes en gastos y asumen cobrar una parte de la paga en variable, lo que implica a todos en el objetivo de volver a los beneficios.

El camino para sortear los despidos lo abrieron, parad¨®jicamente, las empresas del autom¨®vil hace d¨¦cadas, con los acuerdos para reducir jornada y salarios en las f¨¢bricas cuando la actividad deca¨ªa y evitar as¨ª despidos. En esta recesi¨®n, los expedientes de regulaci¨®n de empleo temporal (y las ayudas p¨²blicas) han permitido salvar buena parte del empleo en las f¨¢bricas, pero la medida no es aplicable en otras ¨¢reas.

En tiempos de crisis, la insistencia en el bajo rendimiento como motivo del despido tiene una doble lectura. De cara al mercado, se transmite que se est¨¢ dispuesto a hacer cualquier sacrificio por competir ahora que ganar cuota es imprescindible ante el baj¨®n de las ventas.De cara a la plantilla, se refuerza la idea de que la productividad es el baremo esencial, que hay que arrimar el hombro. Por si no hab¨ªa quedado claro, el director de Seat en Espa?a, Mar?al Ferreras, recalc¨® el d¨ªa despu¨¦s de comunicar los despidos: "El que no suma tiene que salir, no es l¨®gico tener a personas que reman en direcci¨®n opuesta a la que lo hace la empresa".

"El mensaje para los que quedan en la plantilla es terrible. Se dice buscar m¨¢s implicaci¨®n, pero lo que acaba funcionando m¨¢s es la parte coactiva, el miedo a ser descalificado, a no llegar", opina el soci¨®logo Miguel ?ngel Garc¨ªa. "Tras un ajuste, es imposible evitar la desmoti-vaci¨®n de la plantilla durante varios meses", dice Cristina Sim¨®n, "se han intentado alternativas, como dar stock options, pero eso no ha evitado un descenso autom¨¢tico del compromiso".

Como explicaba en el arranque de la crisis al New York Times Wayne Cascio, catedr¨¢tico de la Universidad de Colorado y estudioso de los efectos de los despidos sobre la productividad: "A menudo, la primera v¨ªctima de un reajuste de plantilla es la moral de los empleados".