?Atenci¨®n! Talento en peligro de fuga

A las conocidas secuelas de la recesi¨®n econ¨®mica, que colea en algunos pa¨ªses y se alarga en otros, hay que a?adir una m¨¢s: la fuga de empleados clave. El elevado paro y el recorte de gastos est¨¢n empujando a las compa?¨ªas a descuidar sus t¨¦cnicas de retenci¨®n de talento. Se exige m¨¢s a cambio de nada extra. Y el resultado es doblemente peligroso. Los mejores, los que pueden, se van poco a poco, en un lento goteo. El resto podr¨ªa hacerlo de forma masiva en cuanto repunte el mercado laboral.

"Las empresas est¨¢n subestimando a sus mejores empleados. Al ser m¨¢s dif¨ªcil encontrar empleo, creen que no se mover¨¢n. Pero si no se reconoce el sobreesfuerzo, acabar¨¢n y¨¦ndose", explica Gianluca Balocco, director del ¨¢rea de capital humano de Deloitte.

Un 65% de altos directivos mundiales, calcula la consultora, reconoce estar muy preocupado por la posible p¨¦rdida de los trabajadores m¨¢s valiosos una vez concluya la recesi¨®n. El 20% de las compa?¨ªas no han establecido ning¨²n plan para evitarlo. En Espa?a este dato podr¨ªa ser bastante mayor. "Aqu¨ª escasean las compa?¨ªas con proyectos de retenci¨®n", dice Balocco, quien aboga por utilizar una estrategia con tres pilares: buena retribuci¨®n, compensaci¨®n financiera adicional y flexibilidad laboral.

Sanitas, una de las cinco mejores firmas de Espa?a para trabajar de 2009, seg¨²n el Great Place to Work Institute, cuenta con una plantilla de 2.600 personas y acciones de retenci¨®n. Aunque Coral Gonz¨¢lez, su directora de recursos humanos, prefiere hablar de fidelizaci¨®n. Lo importante, dice, es el compromiso. "Si alguien no est¨¢ contento y permanece por miedo a la crisis o al paro, estar¨ªa da?ando todav¨ªa m¨¢s a la empresa. Por eso hablamos de fidelizar: quien se queda lo debe hacer porque realmente quiere".

Su labor de retenci¨®n se enmarca dentro de la gesti¨®n global del talento y apunta a cinco l¨ªneas b¨¢sicas: transparencia, reconocer el esfuerzo, personalizar el trato, reforzar la figura del jefe inmediato y facilitar el desarrollo profesional. Un ejemplo: cualquiera puede escoger c¨®mo cobrar su retribuci¨®n variable, bien en efectivo, en vales de guarder¨ªa, en ayudas al alquiler de vivienda, en compra de equipos inform¨¢ticos... En su ¨²ltima encuesta confidencial de clima laboral, el 90% del personal afirm¨® sentirse a gusto en su puesto. La rotaci¨®n anual no supera el 7%.

Seg¨²n un estudio reciente de Randstad, lo que m¨¢s valoran tres de cada cuatro trabajadores es precisamente el reconocimiento y recompensa a su esfuerzo. Balocco aconseja, sin embargo, no mezclar retenci¨®n con desarrollo. "Esto suele ocurrir en Espa?a. Las t¨¦cnicas de retenci¨®n se deben aplicar a un grupo muy espec¨ªfico, a aquellos que permiten mantener la ventaja competitiva en el mercado". Primero toca identificar los puestos cr¨ªticos. Luego a las personas. Y, finalmente, aplicar medidas de retenci¨®n diferentes en cada caso. "La parte retributiva es siempre fundamental".

Cristina Sim¨®n, decana de psicolog¨ªa de IE University, puntualiza. Seg¨²n esta experta, disponer de un plan de retenci¨®n detallado y documentado no es estrictamente necesario. Cada empresa deber¨¢ analizar si lo implanta de forma independiente o como un componente m¨¢s de la estrategia de recursos humanos. En uno u otro caso, mejor aplicarlo de manera continua.

"Si la compa?¨ªa no se ha preocupado antes, de poco vale hacerlo ahora por miedo a que se vayan los empleados cuando repunte el mercado. Carecer¨ªa de credibilidad". Adem¨¢s de la retribuci¨®n, explica Sim¨®n, la clave pasa por ofrecer proyectos laborales interesantes. "Hoy en d¨ªa vivimos m¨¢s el presente, las carreras a largo plazo ya no se valoran tanto, nos hemos vuelto m¨¢s esc¨¦pticos".

Las peque?as organizaciones juegan aqu¨ª con ventaja. Pueden suplir la falta de recursos con mayor flexibilidad y sentido de pertenencia a un proyecto sobre el cual influir y decidir. "Ofrecemos conciliaci¨®n y tratamos las necesidades a nivel individual. Ya no interesa tanto el aspecto econ¨®mico como la flexibilidad horaria o la formaci¨®n", dice Lola Calvo, responsable de recursos humanos de VisualMS, nombrada en 2009 una de las mejores pymes espa?olas para trabajar.

Con 52 empleados y apenas un 5% de rotaci¨®n anual, VisualMS, dedicada a servicios de tecnolog¨ªa, ha puesto en marcha iniciativas para mejorar la transparencia, procesos semestrales de evaluaci¨®n 360? y planes de carrera para todos, sin excepci¨®n. As¨ª espera identificar y retener a los mejores. "Las empresas se han aprovechado de la crisis. En lugar de motivar han hecho lo contrario. Incluso bajar la retribuci¨®n. Esto les pasar¨¢ factura en cuanto se active el mercado".

Evitar perder a los m¨¢s j¨®venes, los que pueden convertirse en directivos del futuro, ser¨¢ otro de los frentes en 2010. Seg¨²n Gianluca Balocco, las medidas de retenci¨®n deben variar gradualmente por edad, puesto, responsabilidad y aportaci¨®n. Una segmentaci¨®n compleja.

"La generaci¨®n Y, por debajo de los 30, necesita retos. Si se le encarga un trabajo que consiste en mantener lo ya existente, se ir¨¢". Los baby boomers, entre los 45 y 65 a?os, buscan, seg¨²n Deloitte, mayores beneficios sociales (seguro de salud, pensiones...) e incentivos financieros. En el fondo, cada uno busca cosas distintas. Y sin personalizaci¨®n no hay retenci¨®n efectiva. Como dice Cristina Sim¨®n, "el caf¨¦ para todos ya no funciona".