Diplomacia en clave corporativa

Lo de que las grandes multinacionales se han convertido en una especie de Estados que hablan de t¨² a t¨² con los Gobiernos no pod¨ªa dejar de tener efectos en su organizaci¨®n. Entre ellos, la ¨²ltima moda de la diplomacia corporativa, llegada de EE UU. Aun cuando ¨²nicamente Sol Meli¨¢ ha creado de momento su departamento de diplomacia corporativa, muchas otras empresas est¨¢n elevando el nivel de sus ¨¢reas de relaciones institucionales, convertidas ya en verdaderos centros de estrategia y desarrollo de relaciones en clave diplom¨¢tica, con el concurso de diplom¨¢ticos o expertos en relaciones internacionales.

"Pese a que no tenemos un ¨¢rea de diplomacia corporativa como tal", explica Ram¨®n de Miguel, ex secretario de Estado de la UE y actual asesor del presidente de Iberdrola, Ignacio Gal¨¢n, en relaciones internacionales "s¨ª estamos asumiendo ese concepto en nuestra estrategia".

Varios embajadores y diplom¨¢ticos asesoran ya a las empresas espa?olas

La diplomacia oficial ha sido poco eficaz en los contenciosos de Am¨¦rica Latina

Ferrovial cuenta en Reino Unido con ex funcionarios y firmas de 'public affairs'

Operar en sectores privatizados aumenta el riesgo de conflictos en Latinoam¨¦rica

No es casual que a finales de a?o se hablara del posible fichaje de Javier Solana, ex mister PESC, por Acciona. La n¨®mina de profesionales de este perfil al servicio de las empresas es creciente. Al ejemplo de Ram¨®n de Miguel, en Iberdrola, habr¨ªa que a?adir otros como Sebasti¨¢n de Erice, ex embajador en Bonn y Pek¨ªn, ahora en T¨¦cnicas Reunidas; Jos¨¦ Mar¨ªa Robles Fraga, ex embajador de Pakist¨¢n, fichado para hacerse cargo de las relaciones internacionales del Santander; Fernando de Almansa, ex jefe de la Casa del Rey, consejero de

Telef¨®nica y encargado de las relaciones institucionales con Latinoam¨¦rica, o Jorge Dezcallar, quien fue nombrado en 2006 miembro del consejo estrat¨¦gico internacional de

Repsol, cargo que dej¨® para irse de embajador a Washington.

"Nuestras empresas", dice Antonio Camu?as, presidente de Global Strategies, una consultora especializada en diplomacia corporativa que ha trabajado con Inditex o Acciona, "necesitan cada vez m¨¢s este tipo de profesionales, que les ayudan a tener una visi¨®n acertada de su presencia en el mundo, capaces de llamar a cualquier puerta y mejorar sus relaciones". Lo nuevo de la tendencia en Espa?a se debe, dicen los expertos, a la juventud de nuestras empresas en el frente internacional. "No hay que olvidar", dice De Miguel, "que Iberdrola ha pasado en cinco a?os de ser una empresa dom¨¦stica, con alg¨²n negocio fuera, a ser global y tener las dos terceras partes del negocio fuera. Esto nos ha obligado a tener un enfoque de diplomacia corporativa".

La necesidad de tener una estrategia de seducci¨®n y prevenci¨®n de conflictos, habitual ya en las multinacionales de EE UU o Francia, se hace a¨²n m¨¢s perentoria en las espa?olas por su exposici¨®n a sectores regulados como la energ¨ªa, la banca o las concesiones de transporte. "El haber entrado en sectores privatizados, utilities y servicios p¨²blicos", explica Asunci¨®n Vald¨¦s, directora general de la Fundaci¨®n Euroam¨¦rica, presidida por Carlos Solchaga y dedicada a favorecer las relaciones entre las empresas espa?olas y centros de poder en Latinoam¨¦rica al estilo de la americana Business for Diplomatic Action, "las somete a una sobreexposici¨®n p¨²blica y a un nivel de conflicto superior a otras".

Algo que las compa?¨ªas tardaron en entender. "Pese a que las primeras crisis de imagen de nuestras empresas ah¨ª se produjeron a finales de los noventa", explica Javier Noya, de Elcano, "s¨®lo hace poco se dieron cuenta del problema y decidieron actuar". El retraso pudo deberse a que durante un tiempo estas empresas confiaron en la capacidad del Gobierno espa?ol para desatascar los numerosos contenciosos en marcha en Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador, Venezuela o Brasil. "No tuvieron m¨¢s remedio que ponerse las pilas", explica Noya, "porque nuestra diplomacia p¨²blica en la zona es todo ret¨®rica; en la pr¨¢ctica est¨¢ estancada y sin medios".

Y no ocurre s¨®lo en Latinoam¨¦rica, sino tambi¨¦n en EE UU o en el Reino Unido, donde Ferrovial ha tenido que desarrollar una ambiciosa pol¨ªtica de diplomacia corporativa tras los numerosos conflictos surgidos con la compra de BAA (aeropuertos). "Hemos tenido que dise?ar una estrategia coherente", explica Francisco Polo, director de comunicaci¨®n y reputaci¨®n corporativa de

Ferrovial, "con el fin de lograr una relaci¨®n fluida con todo tipo de organismos e instituciones". El grupo, que mantiene contenciosos diversos respecto de la obligaci¨®n de vender aeropuertos, la ampliaci¨®n de pistas, la reducci¨®n de ruidos o los impuestos, no ha dudado en fichar profesionales externos para llevar a cabo la implementaci¨®n de su pol¨ªtica. "En el Reino Unido", explica Polo, "hemos contratados a agencias de public affairs y profesionales que hab¨ªan trabajado en la Administraci¨®n brit¨¢nica, y en Tejas trabajamos cerca del gobernador y del parlamento local".

Pese a que todas las grandes est¨¢n ampliando su enfoque de relaciones con los poderes p¨²blicos, desde las relaciones institucionales hasta el nuevo concepto diplom¨¢tico, cada una lo hace a su manera. Esther Trujillo, vicepresidenta responsable de diplomacia corporativa en Sol Meli¨¢, explica que en su empresa entienden la nueva funci¨®n en tres ¨¢mbitos: la comunicaci¨®n institucional no comercial, las relaciones con todos los grupos de inter¨¦s y autoridad y la presencia continua en foros. "Tratamos incluso", explica, "de construir nuestro perfil p¨²blico antes de entrar en un pa¨ªs, entrando en contacto con las autoridades centrales y municipales, los proveedores, los distintos sectores. S¨®lo avanzamos si vemos que vamos a tener relaciones fluidas".

Pese a que en Iberdrola, las relaciones con Gobiernos y reguladores las llevan los responsables del negocio en Europa y Am¨¦rica, el que la compa?¨ªa est¨¦ en 42 pa¨ªses obliga a una coordinaci¨®n efectuada por De Miguel. "Me re¨²no habitualmente", explica, "con los responsables de negocio para fijar prioridades, ver los problemas y conformar iniciativas a escala global". Al igual que Trujillo en Meli¨¢ depende del CEO, Sebasti¨¢n Escarrer, tambi¨¦n De Miguel despacha directamente con el presidente, Ignacio Gal¨¢n. Dado el car¨¢cter multifunci¨®n de esta ¨¢rea, es el ¨²nico modo de que los diversos departamentos llamados a colaborar, comunicaci¨®n e imagen, public affairs, jur¨ªdico, internacional, responsabilidad social corporativa y otros, les hagan caso y cooperen en los planes puestos en marcha. -