"El futuro de Opel est¨¢ asegurado"

Durante los ¨²ltimos a?os la vida de los ejecutivos de Opel en Europa ha sido algo muy parecido a una monta?a rusa. Tras meses de negociaciones y varias ofertas de compra, su propietaria, la norteamericana General Motors decide por sorpresa, mantener la titularidad de la compa?¨ªa alemana. Las situaciones creadas no han sido f¨¢ciles como por ejemplo la decisi¨®n de cerrar la planta de Amberes, la ciudad natal de su vicepresidente, Alain Visser.

Pregunta. ?Cu¨¢ndo cree que se calmaran las aguas en Opel?

Respuesta. Para explicar la situaci¨®n hay que remontarse como m¨ªnimo al acuerdo alcanzado en noviembre con Magna, con la que hab¨ªamos trabajado m¨¢s de seis meses. Hasta ese momento la alternativa era que General Motors vend¨ªa Opel y Magna era la mejor opci¨®n. La noticia de la no venta fue una gran sorpresa para todos, pero no era mala noticia. Fue un shock porque no est¨¢bamos preparados para ese hecho.

"En la planta de Figueruelas se seguir¨¢ fabricando el Meriva en exclusiva"

"Negociamos con los sindicatos una reducci¨®n de 900 empleados"

"El plan que estamos aplicando es el 95% de lo que prepar¨® Magna"

"Las discusiones con el Gobierno alem¨¢n han sido las m¨¢s dif¨ªciles"

P. ?Cu¨¢les fueron las razones del cambio de opini¨®n?

R. El cambio de decisi¨®n se debe, por un lado, a la mejora de la situaci¨®n financiera de GM a finales de 2009 y por otro, a que parte de los fondos del Gobierno de Obama tambi¨¦n se pod¨ªan invertir fuera de EE UU, no como al principio. La combinaci¨®n de los dos factores cambi¨® la decisi¨®n, aunque no la opini¨®n que siempre hab¨ªa sido la de no querer vender. Pero lo que hemos hecho desde noviembre no es otra cosa m¨¢s que adaptar el plan de viabilidad de Magna. Lo que estamos aplicando es el 95% del que prepar¨® Magna. Tras seis meses trabajando con ellos estaba claro que el plan era bueno. Y en ese tiempo tambi¨¦n hemos estado negociando el apoyo de los distintos Gobiernos.

P. La respuesta de los Gobiernos ?ha sido semejante?

R. Hemos negociado con los Gobiernos de Polonia, Alemania, Reino Unido y Espa?a y las discusiones han sido muy positivas, aunque m¨¢s dif¨ªciles con el Gobierno alem¨¢n. Hab¨ªa dos puntos de conflicto importantes. Por un lado la cantidad de las inversiones previstas de 3.300 millones y las dudas sobre la duraci¨®n de la crisis econ¨®mica. Las cifras del plan pod¨ªan ser demasiado optimistas y plantearon que si la situaci¨®n de GM hab¨ªa mejorado en los ¨²ltimos meses y si han declarado que van a pagar los 58.000 millones de d¨®lares prestados por el Gobierno de EE UU, ?Por qu¨¦ no pueden pagar m¨¢s por la recuperaci¨®n de Opel si es tan importante para GM?

P. Y tuvieron que mejorar su oferta...

R. As¨ª es. El coste inicial del plan era de 3.300 millones de euros, de ellos 1.000 millones para la reestructuraci¨®n y 600 pagados o soportados por GM. Ahora son 3.700 millones y el soporte de GM es de 1.900 millones, la mitad del plan total. Las discusiones van a seguir, pero desde luego desde una posici¨®n mucho m¨¢s favorable. Con los 1.900 se financiar¨¢ el plan de reestructuraci¨®n que es muy importante para nosotros. Y tambi¨¦n financiar¨¢ los productos que vienen a corto plazo lo que supone eliminar todas las dudas sobre el futuro de Opel. Ahora podremos trabajar sobre la segunda parte del presupuesto total que es para financiar los productos futuros. Pero a corto plazo el futuro de Opel ya est¨¢ asegurado.

P. ?C¨®mo cree que han afectado las continuas noticias sobre su situaci¨®n financiera en la decisi¨®n de los compradores?

R. Efectivamente, ten¨ªamos miedo de c¨®mo pod¨ªa reaccionar el comprador. Pero hay dos cosas, por un lado, no lo hemos notado en las ventas y hemos mantenido la cuota de mercado y por otro, en los estudios de imagen de marca, tanto los que hemos hecho nosotros como los ajenos, no hay ninguno en los que haya bajado la imagen de Opel. Es algo que nos ha sorprendido y significa que a la gente, la imagen de la marca y el producto importan m¨¢s que la situaci¨®n financiera.

P. A su situaci¨®n financiera particular se ha sumado este tiempo el exceso de producci¨®n generalizado. ?Han aprovechado la crisis para un ajuste m¨¢s duro?

R. Hay dos cosas diferentes, por un lado no creemos que la soluci¨®n sea ofrecer menos variedad de modelos. El mercado exige menos volumen de producci¨®n y m¨¢s variedad de modelos. Reducir la variedad es peligroso y los que lo hagan perder¨¢n ventas. Nuestra estrategia, incluso durante las negociaciones, ha consistido en seguir mejorando la variedad de la oferta. Hemos aumentado las inversiones en nuevos productos: 11.000 millones en los pr¨®ximos cuatro a?os. Pero efectivamente, tenemos que reducir la capacidad de producci¨®n. Y de los 8.300 empleos que hemos de reducir, 7.000 son de producci¨®n. Incluido el cierre de la planta de Amberes, que es una decisi¨®n muy dura pero necesaria para sobrevivir a largo plazo. Parte de los 1.900 millones se destinar¨¢n a esa reducci¨®n de producci¨®n.

P. ?Est¨¢n previstos m¨¢s recortes de los anunciados en caso de que no salgan las cosas como han previsto?

R. Nuestro plan industrial tiene unos planteamientos bastante conservadores y nos sorprender¨ªa que la situaci¨®n fuera peor que la que tenemos planteada. Las previsiones de capacidad nos dan un margen de aumento importante porque cerramos una planta, pero tambi¨¦n reducimos la producci¨®n de las dem¨¢s. En Amberes s¨®lo desaparecen 2.500 personas de las 7.000 previstas. El resto se reparte por casi todas las plantas. La capacidad que queda es la adecuada hasta 2015.

P. ?C¨®mo afectar¨¢ a Figueruelas la renovaci¨®n de los pr¨®ximos modelos?

R. Figueruelas sigue siendo la planta exclusiva del Meriva, eso no cambia, aunque habr¨¢ una reducci¨®n de 900 personas y estamos negociando con los sindicatos c¨®mo se va a hacer.

P. ?C¨®mo ha repercutido la situaci¨®n en la red de concesionarios?

R. Aqu¨ª, la situaci¨®n es muy distinta a la de EE UU. All¨ª hemos tomado la decisi¨®n dif¨ªcil de eliminar una gran parte de los concesionarios, pero en Europa no. Pensamos que la red, tanto en calidad como en cantidad, es la adecuada y no tenemos ning¨²n plan para cambiarla. Una de las cosas que hemos constatado el a?o pasado es la fortaleza de la red en tiempos dif¨ªciles, ha sido muy leal a pesar de la ca¨ªda del mercado. Y 2010 ser¨¢ tambi¨¦n duro. En el mercado europeo se vender¨¢n 1,5 millones menos de autom¨®viles.

P. De un tiempo a esta parte han decidido renunciar a algunas de sus marcas: Pontiac, Saturn, Hummer, Saab... ?Hasta d¨®nde?

R. Es verdad que ten¨ªamos demasiadas marcas y que no hab¨ªa mucha diferenciaci¨®n entre ellas. Estamos contentos de haber encontrado una soluci¨®n para Saab porque es una marca con much¨ªsimo valor. Con Hummer no ha podido ser. Y la verdad es que son decisiones muy duras como la desaparici¨®n de Pontiac y Saturn en EE UU, pero cada vez es m¨¢s necesario concentrarse en las marcas m¨¢s importantes. En ese sentido, Opel es la segunda marca de GM despu¨¦s de Chevrolet.

P. ?Sigue habiendo diferencias importantes por parte del comprador respecto a la imagen de los coches americanos, europeos o asi¨¢ticos?

R. Seg¨²n nuestros estudios as¨ª es, pero lo que pasa tambi¨¦n es que los clientes se dan cuenta de que la mayor¨ªa de los coches son buenos. Antes hab¨ªa grandes diferencias de calidad y ahora son menos. Nosotros hemos decidido hacer hincapi¨¦ en la nacionalidad de la marca. En esta industria ser una marca alemana es una gran ventaja y por eso mantenemos el eslogan "Wir leben Autos" tambi¨¦n en Espa?a. A la gente no le interesa mucho d¨®nde se ha fabricado su coche, pero s¨ª cu¨¢l es la nacionalidad de la marca. -