La direcci¨®n por objetivos hace aguas

Susana es un ejemplo de la ineficacia de la direcci¨®n por objetivos. Trabaja en una de las primeras entidades bancarias espa?olas que, a la vista de su potencial, decidi¨® poner en sus manos la direcci¨®n de una de sus sucursales en Madrid. Dur¨® apenas un a?o porque, como dice, la presi¨®n por conseguir captar un n¨²mero imposible de hipotecas, cuentas corrientes, seguros de vida..., era tan fuerte que no aguant¨®. Ahora trabaja en otra de las oficinas del banco, m¨¢s peque?a y con menos responsabilidad, pero es feliz.

Muchos otros ejecutivos no tienen la misma suerte que Susana y, en vez de ser trasladados, son despedidos. De ah¨ª que en esta crisis se hayan puesto de manifiesto comportamientos carentes de ¨¦tica que se justificaban en la consecuci¨®n de unos resultados que llevar¨ªan a ganar jugosos bonus.

As¨ª las cosas, el primer modelo de gesti¨®n que se introdujo en Estados Unidos en los a?os cincuenta del pasado siglo est¨¢ siendo m¨¢s cuestionado que nunca porque, en vez de mejorar el rendimiento de las plantillas, en muchos casos sirve para corromper la cultura organizacional, deteriorar las relaciones interpersonales y propiciar comportamientos poco ¨¦ticos, tal y como se?ala el director general de Futurstep (grupo Korn Ferry), Andr¨¦s Fontela. A su juicio, son abundantes las empresas que han hecho de los objetivos un fin en s¨ª mismo, olvid¨¢ndose de dar importancia al procedimiento para lograrlos.

"La direcci¨®n por objetivos no est¨¢ en crisis. Es una metodolog¨ªa plenamente vigente. Pero, con el paso de los a?os, se ha pervertido. Se ha utilizado como una excusa para retribuir m¨¢s que como una estrategia para dirigir la empresa. En la ¨¦poca de bonanza los ejecutivos cumpl¨ªan los objetivos sin mucho esfuerzo. Sin embargo, ahora, aunque se hayan vuelto m¨¢s prudentes, las corporaciones mantienen unos niveles de exigencia muy dif¨ªciles de lograr. No se han rebajado lo suficiente para que los trabajadores puedan conseguirlos y cobrarlos. Los sueldos variables se han recortado bastante en 2008, 2009 y 2010, y se est¨¢ echando la culpa al modelo de gesti¨®n", opina Susana Marcos, socia de la consultora PeopleMatters.

Iv¨¢n Mart¨¦n, socio de The Boston Consulting Group (BCG), considera que "la gesti¨®n del desempe?o es una gran preocupaci¨®n para las compa?¨ªas porque todav¨ªa no han conseguido los resultados adecuados. Tienen buenos sistemas para desarrollarla, pero est¨¢n mal ejecutados. O ponen unos objetivos muy ambiciosos, o son vagos o, directamente, absurdos; y entonces los revisan". Los objetivos no solo deben ser cuantitativos, sino cualitativos; deben medir los comportamientos, es decir, la forma de lograrlos; han de ligarse a la creaci¨®n de valor del empleado para que no todos sean valorados por igual y no deben retocarse para que la remuneraci¨®n no se vea afectada, contin¨²a.

Para Mart¨¦n, con la crisis, la direcci¨®n por objetivos se hace m¨¢s importante que nunca, ya que las empresas tienen que enfocarse en unas pocas prioridades concretas y alinear a sus trabajadores con ellas. "Los objetivos han de ajustarse a la realidad, a par¨¢metros conseguibles. Y ser gestionables porque, si no se pueden lograr, las plantillas los desestiman y no sirven como elemento motivador", agrega, en la creencia de que son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organizaci¨®n.

?Y cu¨¢les son los retos que se plantean como prioritarios las empresas hoy? Seg¨²n el experto en recursos humanos de BCG, la innovaci¨®n, la excelencia de costes y la colaboraci¨®n entre los equipos. Fontela cree que es necesario revisar el sistema en la misma l¨ªnea que Mart¨¦n para que la direcci¨®n por objetivos no se vuelva en contra de la empresa, al ser un fin en s¨ª misma. "Hay que buscar el equilibrio entre el corto y el largo plazo", mantiene.

Josep Ginesta representa a una de esas organizaciones en las que el modelo de gesti¨®n est¨¢ pasando de la mera direcci¨®n por objetivos a una gesti¨®n por valores: la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Ese management que combina los elementos cuantitativos y cualitativos que los otros expertos consultados creen debe imponerse para mejorar la motivaci¨®n y el compromiso de los empleados.

El director de personas de la UOC mantiene que han implantado el sistema hace un a?o entre el equipo directivo, de 300 personas, y ahora lo est¨¢n llevando al profesorado, que eleva la plantilla a 900. ?En qu¨¦ se basa la gesti¨®n de la contribuci¨®n, como lo denomina? Pues en que valora con un peso del 50% las competencias, el c¨®mo se trabaja, explica; mientras que los objetivos suponen el 30% de la evaluaci¨®n y el 20% restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las competencias, en el comportamiento del d¨ªa a d¨ªa.

Para Ginesta, la clave del modelo est¨¢ en la fijaci¨®n de los indicadores; "en la que participan todos los componentes de la organizaci¨®n y as¨ª se hace tangible su trabajo con la medici¨®n. Cuando se define un objetivo tiene que haber detr¨¢s un indicador. El resultado te lo garantiza el compromiso de las personas", asegura mientras defiende la direcci¨®n por valores, en la que tangibles e intangibles se mezclan a la perfecci¨®n.