"La familia Lladr¨® no ha sabido elegir a un l¨ªder por soberbia"

Jos¨¦ Lladr¨® est¨¢ a punto de cumplir 83 a?os y habla con la distancia que le permite su edad. Pero se nota que arrastra el peso de un apellido que se convirti¨® en la primera marca espa?ola reconocida en todo el mundo. Acaba de presentar Luces y sombras de la empresa familiar, su tercer libro. El volumen contiene reflexiones sobre las virtudes y debilidades de las sociedades en las que se entrelazan en un todo familia, propiedades y empresa propiamente dicha. Todos los comentarios son gen¨¦ricos, pero su experiencia personal aflora en cada p¨¢gina. Y resulta amarga. "Tengo un peso por no haberlo hecho mejor", confiesa.

Jos¨¦ Lladr¨® reflexiona sobre la importancia de identificar al aut¨¦ntico l¨ªder de cada empresa entre los parientes o los mejores empleados para "darle cancha". Y admite abiertamente: "En una empresa como la nuestra, que ha llegado donde ha llegado, yo no he sabido decir este es el aut¨¦ntico l¨ªder que hay en esta familia y vamos a apoyarlo. No he tenido la humildad de hacerlo. Y mis hermanos tampoco".

"Cuando me dicen 'no al paternalismo s¨ª a la lucha de clases', me derrumbo"

"Bancos y cajas han hecho mal uso del dinero por ambici¨®n"

Pregunta. Lladr¨® es una empresa familiar establecida por tres hermanos. ?Empezaron directamente por la segunda generaci¨®n?

Respuesta. S¨ª. Y no hemos sabido hacer las cosas bien. Si hay tres hermanos, todos no son iguales. Si hay 10 sobrinos, todos no son iguales. En una empresa como la nuestra, es muy importante elegir un l¨ªder, pero es muy dif¨ªcil. Es como elegir a un presidente de Gobierno, en Italia creen haberlo elegido y tienen lo que tienen. Todos tenemos lo que tenemos. En la familia Lladr¨® no hemos sabido elegir a un l¨ªder por soberbia.

P. ?Qu¨¦ fall¨® en el caso de la familia Lladr¨®?

R. No quisiera entrar. Yo tengo mis propias ideas. Pero como dec¨ªa Severo Ochoa, el c¨®nyuge puede ser como el corcho, que te ayuda a flotar, o el plomo, que te hunde. Y a veces en la familia ha habido demasiado ego¨ªsmo. No somos iguales, hay diferencias de unos a otros. Hay que tener un poco de humildad, de bondad y pensar en la empresa m¨¢s que en la familia.

P. ?Ning¨²n miembro de la familia asumi¨® ese liderazgo?

R. Cuando el l¨ªder va descubri¨¦ndose, en lugar de arrimarlo para decir, aqu¨ª estoy yo, hay que tener la humildad y el ego¨ªsmo empresarial de darle el sitio. Yo no he sabido, con mis hermanos, no he sabido. Y eso nos puede costar caro.

P. Insiste usted en la importancia de establecer un protocolo en las empresas familiares.

R. M¨¢s del 50% de las empresas familiares no tiene protocolo familiar, es como vivir en un pa¨ªs sin leyes.

P. Identifica usted varios tipos de intrigantes, mediadores que solo buscan mantener el conflicto para defender su posici¨®n, relaciones espesas... ?No es un panorama un poco triste de la empresa familiar?

R. Todas mis reflexiones buscan perfeccionar la empresa familiar porque es maravillosa, es insustituible y est¨¢ llena de valores. Crea riqueza, puestos de trabajo y salarios. Pero intrigantes los hay por todas partes. ?Qui¨¦n no tiene un t¨ªo que es un ego¨ªsta?

P. El traspaso de la autoridad a la siguiente generaci¨®n constituye una prueba de fuego...

R. Cualquier empresa que sale a flote es por un liderazgo. Pero no siempre hay en la segunda generaci¨®n lo mismo que en la primera. Entonces, hay que pensar en contratar un profesional de fuera de la familia.

P. Incluye en su libro una afirmaci¨®n demoledora: "Una empresa puede crear una familia pero una familia puede destrozar una empresa".

R. S¨ª. Mi hermano es ahora el que lleva la empresa. Y yo quisiera que me hiciera caso, pero es imposible.

P. Menciona usted a la figura del hereu. ?La considera ¨²til?

R. Fue una f¨®rmula que result¨® ¨²til para conservar el patrimonio en otros tiempos. Pero lo importante es elegir como sucesor al mejor.

P. ?Es la mentira el peor de los males en las relaciones humanas?

R. La mentira es fatal. Cuando se instala es demoledora. Me dan pena los pol¨ªticos, c¨®mo se tiran los trastos a la cabeza unos a otros. No me gusta nada que se mienta as¨ª. Me gustar¨ªa que hubiera un poco m¨¢s de nobleza entre los pol¨ªticos.

P. ?Qu¨¦ piensa sobre la deuda y los mercados?

R. Espero que recapacitemos. En Espa?a hay tanta deuda que no s¨¦ c¨®mo vamos a quedar. Los parados, que hay muchos, ?qu¨¦ pueden hacer? ?contra qui¨¦n se rebelan? Esto es un desbarajuste. A lo mejor estamos en un 60% de gasto p¨²blico. Si la crisis provoca la baja en la recaudaci¨®n de impuestos, ?ad¨®nde vamos a llegar?

P. ?Qu¨¦ piensa de la actuaci¨®n de bancos y cajas?

R. Los bancos son imprescindibles, pero qu¨¦ mal se han llevado. El dinero no me gusta ni contarlo, pero es un instrumento. Pero se ha impuesto la ambici¨®n sobre el impulso al tejido productivo. El mal uso que han hecho las cajas y bancos prestando m¨¢s de lo que deb¨ªan ha sido por ambici¨®n. Algunos ya se han gastado lo que tienen que ganar los pr¨®ximos cincuenta a?os.

P. ?Qu¨¦ es el capitalismo humanizado que usted ha propugnado siempre?

R. Hace 20 a?os, el salario medio en Alemania era el m¨¢s alto del mundo. En Lladr¨® pag¨¢bamos m¨¢s. Las personas trabajan el doble, son m¨¢s felices y viven mejor. En la empresa se puede ser feliz. Yo le he sacado a los obreros el m¨¢ximo de sus capacidades. Y no me averg¨¹enza, sino que estoy contento. Si uno no se encuentra bien en la empresa, trabajo poco y mal. Cuando me dicen, no al paternalismo, s¨ª a la lucha de clases, me derrumbo.

P. Habla de la importancia de saber medir...

R. Hace cincuenta a?os, un auditor americano me ense?¨® a medir, que no es lo mismo que contabilizar. Yo no me aclaro bien en un balance. Pero s¨ª s¨¦ que un mediocre est¨¢ m¨¢s cerca de un cuatro, y un cuatro m¨¢s cerca de un seis que de un nueve o un diez. Si hay un l¨ªder que destaca, en seguida es muy f¨¢cil unir en su contra a los mediocres.