"Sin mujeres directivas es imposible ser competitivo"

Xerox, la empresa centenaria que invent¨® la fotocopiadora y ayud¨® a lograr grandes avances tecnol¨®gicos en el siglo XX, se reinventa una vez m¨¢s. Sin dejar de fabricar las m¨¢quinas que le dan fama, quiere convertirse en una compa?¨ªa centrada en la prestaci¨®n de servicios y con ese objetivo compr¨® el a?o pasado Affiliated Computer Services (ACS) por 6.400 millones de d¨®lares. Pilota los cambios Ursula Burns (Nueva York, 1958), primera mujer de raza negra en llegar a lo m¨¢s alto en una multinacional estadounidense y una de las mujeres m¨¢s poderosas del mundo seg¨²n Forbes.

La compa?¨ªa factura anualmente 22.000 millones de d¨®lares y da trabajo a 122.000 empleados en 160 pa¨ªses. Xerox ha apostado desde su nacimiento por la investigaci¨®n y el desarrollo, aunque en muchas ocasiones no ha sabido rentabilizar ese esfuerzo. Cre¨® la primera computadora personal, el rat¨®n y los iconos que hoy vemos en las pantallas de los ordenadores. Incluso colabor¨® en la creaci¨®n de Internet. "No saben lo que tienen", dice la leyenda que dijo el fundador y presidente de Apple, Steve Jobs, tras visitar el laboratorio de investigaci¨®n de Xerox en Palo Alto (California) en 1979. Su ¨²ltima innovaci¨®n es el smart document review, una mesa digital t¨¢ctil que permite clasificar documentos con solo mover los dedos por su pantalla.

"Estamos entrenados para revisar continuamente el modelo de negocio"

"Nos estamos convirtiendo en un proveedor de servicios"

Hija de inmigrantes paname?os, Ursula Burns se cri¨® en un barrio de viviendas de protecci¨®n oficial de Manhattan. Fue a una escuela cat¨®lica, estudi¨® ingenier¨ªa y termin¨® su formaci¨®n en la Universidad de Columbia. Lleva toda su vida en Xerox. Entr¨® como becaria en 1980 y en 2007 fue nombrada presidenta. Desde el a?o pasado es tambi¨¦n consejera delegada. Esta semana habl¨® con EL PA?S en la sede espa?ola de Xerox, ubicada en un moderno pol¨ªgono empresarial de Madrid.

Pregunta. ?Qu¨¦ cambios est¨¢ haciendo en Xerox?

Respuesta. Antes que nada, intento no cambiar lo que funciona bien. A Xerox se le da muy bien el trato con los clientes. Yo quiero mantener esta tradici¨®n. ?Qu¨¦ intento cambiar? Somos fuertes en muchos pa¨ªses del mundo, pero no en todos. Me gustar¨ªa reforzar nuestra presencia en algunos y prestar servicio a nuevos tipos de clientes. Ya somos muy buenos prestando servicio a grandes clientes y a organismos gubernamentales, pero los peque?os y medianos demandan cada vez m¨¢s nuestros productos.

P. Xerox ha dejado de ser simplemente un fabricante de fotocopiadoras. ?En qu¨¦ negocios nuevos est¨¢n entrando?

R. Hace ya mucho tiempo que dejamos de ser solo una empresa de fotocopiadoras. Somos un proveedor de tecnolog¨ªa en el sentido m¨¢s amplio de la palabra. Vendemos todo tipo de tecnolog¨ªa relacionada con los documentos: esc¨¢neres, impresoras, fotocopiadoras... y prestamos servicios que giran alrededor de esa tecnolog¨ªa. En estos momentos la mitad de nuestra facturaci¨®n proviene de los servicios y la otra mitad de la tecnolog¨ªa. La expansi¨®n en el campo de los servicios es una progresi¨®n natural para nosotros. Cada vez m¨¢s clientes nos dec¨ªan: "Ustedes nos han vendido la tecnolog¨ªa, ?pueden manejarla por nosotros?, ?pueden gestionar nuestras facturas?, ?pueden gestionar nuestros procesos de negocios? ?Y nuestras llamadas telef¨®nicas?". Entramos en los servicios arrastrados por nuestros clientes. Nos estamos convirtiendo en una compa?¨ªa de gesti¨®n de documentos y de procesos de negocios.

P. ?C¨®mo ser¨¢ Xerox dentro de cinco o diez a?os?

R. Seremos una empresa de servicios m¨¢s que una empresa tecnol¨®gica, porque el mercado de los servicios es a¨²n joven y crece m¨¢s r¨¢pido. Hoy estamos al 50%; en el futuro, la parte de nuestra facturaci¨®n procedente de los servicios ser¨¢ mayor.

P. ?C¨®mo ve la lucha entre el papel impreso y lo digital?

R. Nosotros hablamos de papel y digital, no de papel contra digital. Creemos que los dos m¨¦todos de contener, manejar y transportar informaci¨®n son importantes, y lo seguir¨¢n siendo durante bastante tiempo. Se avecinan cambios significativos, no solo en el mundo digital, sino tambi¨¦n en el de papel. Xerox tiene que liderar esos cambios. Tenemos dos transiciones en marcha: del blanco y negro al color y la de la impresi¨®n de grandes tiradas a la impresi¨®n personalizada de un n¨²mero peque?o de copias, fotograf¨ªas, etiquetas, etc.

P. ?Cu¨¢les son las ¨²ltimas innovaciones de Xerox?

R. Lo ¨²ltimo que hemos anunciado y que vamos a empezar a distribuir a finales de este a?o es una tinta s¨®lida de gran tama?o y gran velocidad. Es un avance muy importante, pues reduce significativamente los costes de producci¨®n de grandes tiradas, y la cantidad de residuos es hasta un 90% inferior. Tambi¨¦n ahorra electricidad. Es tecnolog¨ªa de impresi¨®n sostenible, la calidad de la imagen es excelente y est¨¢ desarrollada al 100% por Xerox. La segunda ¨¢rea en la que estamos invirtiendo es la tecnolog¨ªa de servicios, lo que llamamos la smart document technology, o tecnolog¨ªa inteligente de documentos, que permite escanear, manejar, categorizar, almacenar contenidos. Y no solo textos, sino voz, v¨ªdeo...

P. ?C¨®mo les va en Espa?a?

R. Nuestra gran fuerza es nuestra marca, y ello nos permite trabajar con clientes muy diferentes en campos muy diversos. Tenemos un equipo excelente en Espa?a. Xerox se diferencia por tener gente muy buena en 160 pa¨ªses. Espa?a, Italia, Francia, Alemania, EE UU forman una gran red que nos permite satisfacer a grandes clientes que nos piden soluciones globales. Otra cosa importante es que nuestra divisi¨®n espa?ola gana dinero y mantiene a raya a la competencia.

P. ?Qu¨¦ impacto ha tenido la crisis en Xerox? ?Qu¨¦ lecciones han aprendido?

R. Aprendimos algunas lecciones antes de la crisis. La m¨¢s importante es que siempre hay que tener bajo control los gastos y los costes, no pensar nunca que ya eres lo suficientemente eficiente. Eso lo aprendimos en 2000 y por eso estamos entrenados para revisar continuamente nuestro modelo de negocio. Otra cosa que aprendimos es que nuestros clientes tambi¨¦n est¨¢n inquietos, que, como nosotros, quieren ahorrar dinero, recortar gastos, comunicarse mejor con sus clientes... asegurarse de que cada d¨®lar que gasta va destinado a lo m¨¢s rentable. Y tercero: la gente que te proporciona el valor son tus empleados, y hay que centrarse primero en ellos. Tienes que asegurarte de contar con la gente mejor del negocio. Despu¨¦s puedes centrarte en tus clientes. Cada vez m¨¢s empresas de EE UU est¨¢n m¨¢s centradas en sus clientes internos que en sus clientes externos.

P. El presidente del Gobierno espa?ol se reuni¨® hace poco con directivos de 40 grandes empresas. Solo uno de ellos era una mujer. ?Qu¨¦ le parece? ?Qu¨¦ se puede hacer para aumentar el n¨²mero de mujeres en los consejos de administraci¨®n?

R. Antes de hablar de qu¨¦ se puede hacer, d¨¦jeme decirle qu¨¦ se debe hacer. Tener solo una mujer entre 40 directivos es una situaci¨®n no competitiva, es insostenible. Estoy convencida de que esos 40 directivos son todos muy buenos, pero se ha dejado fuera de ese grupo a la mitad de la poblaci¨®n, y nunca puede lograrse lo mejor con un grupo as¨ª. Si solo eliges hombres, solo cuentas con el 50% de la poblaci¨®n. Si solo eliges hombres blancos, tienes un porcentaje todav¨ªa menor. Sin mujeres en la direcci¨®n no se puede ser competitivo. Hombres y mujeres son diferentes: piensan de manera distinta, tienen h¨¢bitos de consumo distintos... Es importante tener en el Consejo de Administraci¨®n la mayor representaci¨®n posible de tu base de clientes para tener una idea acertada de lo que les gusta, de lo que compran, de lo que piensan... ?Qu¨¦ se puede hacer? Hay que empezar desde abajo, con las contrataciones.