Seguir la estela del l¨ªder

La p¨¦rdida de un visionario como Steve Jobs como consejero delegado es un motivo razonable para preocupar a los accionistas. Pero Apple no ser¨ªa la primera empresa importante e innovadora que capea una sucesi¨®n dif¨ªcil. IBM,

Wal-Mart y General Motors demuestran c¨®mo el creador puede inculcar en una cultura la concentraci¨®n obsesiva en el dise?o, las necesidades de los clientes y el estrecho control de las cadenas de suministro. Pero estos ejemplos tambi¨¦n aportan se?ales de alarma sobre lo equivocados que podr¨ªan estar los seguidores de Steve Jobs.

Thomas Watson era una figura igualmente simb¨®lica en IBM. Cuando se incorpor¨® a la empresa, en 1914, cre¨® un ambiente que rayaba en lo religioso. Los vendedores llevaban un atuendo con botonaduras, los sacerdotes ingenieros trabajaban duramente en los laboratorios e incluso hab¨ªa un mantra empresarial: piensa. Esta combinaci¨®n virtuosa contribuy¨® a que la empresa produjera equipos de alta calidad como churros y se ganara a base de esfuerzo la reputaci¨®n de que IBM no pod¨ªa ser una elecci¨®n equivocada. Los l¨ªderes posteriores a Watson se ci?eron a la f¨®rmula con gran ¨¦xito durante d¨¦cadas.

Wal-Mart tambi¨¦n demostr¨® el valor de mantenerse fiel a la misma f¨®rmula. El gigantesco minorista no perdi¨® el ritmo cuando el fundador, Sam Walton, dimiti¨® en 1998. El nuevo consejero delegado, David Glass, muy prudentemente, no jug¨® con la f¨®rmula: abrir una tienda en una ciudad peque?a que no estuviera bien abastecida por sus rivales, adoptar econom¨ªas de escala para vender productos baratos y emplear la tecnolog¨ªa para mantener las existencias en unos niveles incre¨ªblemente bajos. Las ventas de Wal-Mart son ahora 26 veces mayores de lo que lo eran cuando Walton dej¨® el cargo.

Incluso General Motors prosper¨® durante un tiempo despu¨¦s de que Alfred Sloan dejara las riendas a mediados de la d¨¦cada de los cincuenta. Durante su presidencia, el fabricante automovil¨ªstico cre¨® un sistema de marcas diferentes, de concesionarios para prestarles apoyo y un enfoque sistem¨¢tico de la gesti¨®n que encajaba con su cultura de la ingenier¨ªa. GM permaneci¨® con el piloto autom¨¢tico despu¨¦s de que se fuera Sloan, y la empresa mantuvo su firme posici¨®n en el mercado automovil¨ªstico estadounidense en los a?os siguientes.

Aunque las tres tuvieron ¨¦xito despu¨¦s de que esas figuras excepcionales se jubilaran, sus estrategias tambi¨¦n abonaron el terreno para el estancamiento. La r¨ªgida cultura de IBM y el hecho de centrarse en los grandes negocios hicieron que tardara en unirse a la revoluci¨®n de los ordenadores personales. El sistema tecnocr¨¢tico de GM fracas¨® cuando la empresa se volvi¨® cada vez m¨¢s escler¨®tica y los contables se impusieron a los ingenieros. A Wal-Mart le ha costado exportar su modelo y ha experimentado constantes problemas laborales en Estados Unidos.

Como nuevo jefe de Apple, a Tim Cook le va a costar trabajo evitar semejantes escollos. Pero la historia tambi¨¦n muestra que los pioneros como Jobs dejan tras s¨ª algunos proyectos valiosos que merece la pena seguir.