Repsol y la extra?a pareja

La guerra interna desatada por el control de Repsol se intensifica. Como recordar¨¢n, las hostilidades fueron desencadenadas por dos de sus principales accionistas: el grupo constructor espa?ol Sacyr Vallehermoso y la petrolera estatal mexicana Pemex. En estos momentos, ambas controlan un 29,8% de las acciones, justo por debajo del 30%, un umbral que obliga a presentar una oferta formal de compra a la totalidad. Los motivos que justifican esta alianza contra la actual direcci¨®n de Repsol parecen claros.

Sacyr, que adquiri¨® su actual participaci¨®n en Repsol en 2006 mediante un pr¨¦stamo de 5.100 millones de euros, necesita hacer caja para hacer frente a su deuda y, para ello, reclama un aumento de los dividendos, un recorte de las inversiones que Repsol viene destinando a exploraci¨®n y desarrollo tecnol¨®gico y, quiz¨¢ tambi¨¦n, la venta del 31% de las acciones que Repsol posee en Gas Natural.

La petrolera es un activo estrat¨¦gico para Espa?a. Una salida cortoplacista har¨ªa peligrar lo logrado

Opera en la 'primera divisi¨®n', apuesta por la tecnolog¨ªa y produce un mill¨®n de barriles diarios

Las razones de Pemex resultaban en principio menos claras, especialmente teniendo en cuenta las apretadas finanzas de M¨¦xico y las grandes inversiones que la petrolera estatal necesita hacer para revertir la ca¨ªda de la producci¨®n en el pa¨ªs. Pero las palabras de un portavoz de Pemex refiri¨¦ndose a la alianza con Sacyr como una forma de aprovechar la tecnolog¨ªa de Repsol para el desarrollo de proyectos en ¨¢reas marinas profundas del golfo de M¨¦xico, resultaron clarificadoras. Como tambi¨¦n lo es el contenido del documento interno Contexto del aumento de participaci¨®n de Pemex en Repsol, en el que se afirma que "aumentar la participaci¨®n de Pemex en Repsol es un mecanismo para poder cumplir los objetivos estrat¨¦gicos de Pemex y su estrategia internacional", y que Pemex espera "capturar beneficios concretos" en Repsol a bajo precio. No en vano la mexicana calcula que influir en la estrategia de una petrolera similar le costar¨ªa de 10.000 a 30.000 millones de d¨®lares en lugar de los 1.600 desembolsados para aumentar hasta un 9,4% su participaci¨®n en Repsol.

Con estos antecedentes, soy de los que creen que el tim¨®n de Repsol no deber¨ªa caer en manos de una extra?a alianza entre una constructora con una deuda inmensa y una petrolera estatal con graves problemas de crecimiento y de gesti¨®n de operaciones en su pa¨ªs. B¨¢sicamente, porque los intereses concretos y a muy corto plazo de estos dos accionistas pueden poner en peligro el futuro de la potente realidad industrial que hoy en d¨ªa es Repsol, una compa?¨ªa que, adem¨¢s, representa un activo estrat¨¦gico para Espa?a. Me explicar¨¦.

Repsol es una compa?¨ªa integrada de petr¨®leo y gas que opera en una treintena de pa¨ªses. La petrolera es l¨ªder en refino y marketing en Espa?a y Argentina, es la mayor compa?¨ªa energ¨¦tica privada de Latinoam¨¦rica y forma parte del club de las 10 mayores compa?¨ªas privadas de petr¨®leo del mundo. Repsol, con unas reservas de 1.100 millones de barriles equivalentes de petr¨®leo, produce aproximadamente un mill¨®n de barriles diarios y opera cuatro plantas qu¨ªmicas y nueve refiner¨ªas, manejando 50 millones de toneladas de crudo que es transformado en productos que se distribuyen en 7.000 estaciones de servicio por todo el mundo. La posici¨®n de Repsol en este segmento del negocio se ver¨¢ considerablemente reforzada con la expansi¨®n y modernizaci¨®n de la refiner¨ªa de Cartagena, la mayor inversi¨®n industrial de la historia de Espa?a.

De esta breve tarjeta de presentaci¨®n es importante retener que estamos hablando de una compa?¨ªa integrada que opera en la "primera divisi¨®n" mundial. Algo que no ser¨ªa posible sin una visi¨®n del negocio a largo plazo y sin una apuesta decidida por la exploraci¨®n y producci¨®n, o lo que viene a ser lo mismo, por el desarrollo tecnol¨®gico.

Una gran petrolera moderna desglosa su actividad en una serie de pasos que se suceden de forma encadenada. A grandes rasgos, estos son: exploraci¨®n, producci¨®n, transporte, refino, qu¨ªmica, distribuci¨®n y ventas. En la jerga petrolera, la actividad de exploraci¨®n y producci¨®n se denomina upstream (aguas arriba) mientras que las otras se engloban bajo la denominaci¨®n de downstream (aguas abajo). Algunas empresas peque?as centran su actividad en determinados segmentos de la cadena de negocio, pero una gran compa?¨ªa integrada como Repsol debe operar en todos ellos, partiendo de una decidida apuesta por el upstream, ya que disponer de reservas propias de petr¨®leo y/o gas multiplica los beneficios.

La teor¨ªa parece simple, pero en la practica esto significa que, a diferencia de otros sectores empresariales, cualquier gran petrolera debe pensar a 5-10 a?os vista, porque este es el tiempo medio que discurre entre el comienzo de las actividades de exploraci¨®n y la producci¨®n del primer barril, especialmente si, como sucede en nuestros tiempos, cada vez hay que operar en lugares m¨¢s remotos, bajo condiciones m¨¢s adversas y a mayor profundidad, lo que conlleva mayores dificultades operativas y organizativas.

Est¨¢ claro, pues, que una gran petrolera integrada no debe excitarse demasiado cuando los precios del barril est¨¢n por las nubes, ni alarmarse en exceso cuando caen, sabiendo que un cierto car¨¢cter c¨ªclico es inherente al negocio y que los planes a futuro deben contemplar precios medios a largo plazo. Adem¨¢s, para acabar de arreglar las cosas, los ciclos pol¨ªticos suelen ser m¨¢s cortos que los ciclos de planificaci¨®n de la industria, lo que puede resultar frustrante para las petroleras porque los pol¨ªticos acostumbran a tomar las decisiones que ellos creen m¨¢s convenientes a corto plazo y esto puede complicar los planes previstos.

Sobre la necesidad de que una gran petrolera invierta en tecnolog¨ªa en el sector de upstream no debe olvidarse que esta ha sido la v¨ªa que ha hecho posible incrementar el ¨¦xito exploratorio medio desde el 20% a finales de los a?os cuarenta hasta el 40% en a?os recientes, el upstream es todav¨ªa una actividad de riesgo. Ni tampoco que las nuevas tecnolog¨ªas han resultado decisivas para hacer comercialmente viable la exploraci¨®n y producci¨®n en aguas profundas, en las que la perforaci¨®n de pozos tiene costes astron¨®micos. La recompensa radica en que aquellas compa?¨ªas, como Repsol, que han apostado por las aguas profundas, haciendo uso intensivo de la tecnolog¨ªa, han cambiado su posicionamiento estrat¨¦gico en la industria petrolera global.

Un buen ejemplo de utilizaci¨®n exitosa por Repsol de tales tecnolog¨ªas son los descubrimientos de Repsol en el pre-sal de Brasil en aguas profundas y ultraprofundas. El pre-sal son reservas de hidrocarburos situadas entre los 5 y 7 kil¨®metros de profundidad en aguas oce¨¢nicas, frente a las costas de los Estados de S?o Paulo, R¨ªo de Janeiro y Esp¨ªrito Santo. Para alcanzar estos dep¨®sitos en ocasiones hay que atravesar 2 kil¨®metros de oc¨¦ano, 1 kil¨®metro de roca post-sal y una capa de sal de hasta 2 kil¨®metros de espesor. Para maximizar el ¨¦xito exploratorio en estas condiciones tan exigentes, se precisa una capacidad muy avanzada de interpretaci¨®n de informaci¨®n s¨ªsmica. Y ese ha sido el principal objetivo del Proyecto Kaleidoscope, desarrollado por Repsol junto con IBM, 3DGeo, la Universidad de Stanford y el Centro Nacional de Supercomputaci¨®n de Barcelona. Un proyecto que ha significado para Repsol el Premio a la Mejor Tecnolog¨ªa Comercial del A?o otorgado por Platts entre 200 candidaturas de m¨¢s de 30 pa¨ªses.

Podr¨ªa explicarles otros ejemplos sobre el decisivo papel que el uso intensivo de la tecnolog¨ªa tiene para Repsol en ¨¢reas tales como los recursos no convencionales de petr¨®leo y gas, el gas natural licuado, el refino, los biocarburantes y otras energ¨ªas renovables. Todo ello certifica que desde 2004, apoy¨¢ndose en un buen conocimiento del negocio y una acertada visi¨®n de futuro, Repsol ha experimentado una espectacular transformaci¨®n que la ha llevado a convertirse en una de las principales compa?¨ªas de hidrocarburos del mundo. Pero todo lo logrado podr¨ªa venirse abajo con una gesti¨®n cortoplacista, ajena a los intereses de una gran petrolera internacional y excesivamente escorada a solucionar un acuciante problema de deuda o a servir a los intereses industriales de un pa¨ªs extranjero.

Mariano Marzo Carpio es catedr¨¢tico de Recursos Energ¨¦ticos en la Facultad de Geolog¨ªa de la Universidad de Barcelona.