Las claves de la intervenci¨®n de la CAM

La intervenci¨®n de la Caja del Mediterr¨¢neo (CAM) por el Banco de Espa?a, la tercera en lo que va de crisis, pone fin a la andadura en solitario de la entidad alicantina, que ahora ser¨¢ vendida al mejor postor para garantizar su solvencia. El origen de los problemas que han motivado la entrada del supervisor est¨¢ en una elevada exposici¨®n al sector inmobiliario, un factor de riesgo que se podr¨ªa extender al conjunto del sector financiero de las cajas. No obstante, en su caso, la excesiva inversi¨®n en la vivienda se vio agravada por una gesti¨®n ineficiente de los riesgos y un escaso sentido pr¨¢ctico a la hora de abordar el proceso de asociaciones con los que el sistema est¨¢ tratando de superando la crisis. Para la CAM, lo que parec¨ªa una indigesti¨®n m¨¢s por empacho de ladrillo acab¨® revelando unos malos h¨¢bitos alimenticios con el resultado de intervenci¨®n. Aqu¨ª tienes las claves del auge y la posterior decadencia de la entidad.

1 Af¨¢n de liderazgo: La CAM, cuyos or¨ªgenes se remontan a finales del siglo XIX con la creaci¨®n del Monte de Piedad de Alcoy y la Caja Especial de Ahorros de Alicante, se marc¨® 100 a?os despu¨¦s el objetivo de superar a su eterno competidor, Bancaja, como la entidad l¨ªder de la Comunidad Valenciana. Para lograrlo, apost¨® por la v¨ªa r¨¢pida, lo que en plena eclosi¨®n del sector inmobiliario significaba centrar sus esfuerzos en el ladrillo y los abultados retornos que permit¨ªa la inversi¨®n residencial. Gracias a ello, en tres a?os -2003 a 2005- duplic¨® su tama?o hasta convertirse en la cuarta caja del pa¨ªs por volumen de activos. Del total de cr¨¦ditos que ha dado, el 30% han ido a parar al sector de la construcci¨®n o derivados.

2 Falta de previsi¨®n ante el estallido de la burbuja inmobiliaria: En marzo de 2006, apenas unos meses antes de que la sociedad despertara de su sue?o de nuevo rico, el entonces director general de la CAM, Roberto L¨®pez Abad, no dud¨® en se?alar que el mercado inmobiliario ofrec¨ªa un "horizonte positivo" en el que hab¨ªa que apostar con fuerza para crecer. "Nos queda una capacidad de recorrido inmensa", a?adi¨® mientras empezaban a surgir las primeras voces cr¨ªticas con un modelo de crecimiento excesivamente anclado en el ladrillo. Aunque la entidad alicantina no fue la ¨²nica que no vio venir los problemas, su perseverancia en el error fue m¨¢s all¨¢ de lo que finalmente se ha demostrado como prudente. A finales de aquel a?o, el cr¨¦dito hipotecario alcanz¨® una tasa r¨¦cord de crecimiento del 25,7% para, a continuaci¨®n caer en picado.

3 De la mano con las grandes inmobiliarias: Su apuesta decidida por el sector residencial le llev¨® a dar cr¨¦ditos multimillonarios a las grandes inmobiliarias que, una a una, han acabado pasando por los juzgados tras declarar suspensi¨®n de pagos. Por culpa de ello, en sus cuentas hay 1.000 millones de euros en cr¨¦ditos impagados concedidos a sociedades tan representativas de la teor¨ªa del enriquecimiento r¨¢pido derivado del ladrillo pero con pies de barro como Martinsa, Polaris, El Pocero o Nozar. Adem¨¢s, por si esta inversi¨®n no fuera suficiente, tambi¨¦n abord¨® proyectos de gran envergadura como promotor pero, a diferencia de lo que ha sido la t¨®nica general del sector, no por obligaciones del gui¨®n -a trav¨¦s del canje de inmuebles o suelo por cr¨¦ditos morosos-, si no por propia iniciativa.

4 Apuestas arriesgadas: En la teor¨ªa cl¨¢sica econ¨®mica, quien no apuesta no gana. Pero la CAM no acert¨® en algunas de sus grandes inversiones corporativas. Ejemplo de ello fue la compra en 2009 -cuando los mercados ya atravesaban turbulencias y el sector inmobiliario revelaba el hondo agujero de la crisis- de la hipotecaria mexicana Cr¨¦dito Inmobiliario. La entidad alicantina, pese a las advertencias del Banco de Espa?a, pag¨® 145 millones por ella, pero la necesidad de reforzar el capital de la sociedad mexicana ante el deterioro de su negocio ha elevado esta cifra con el paso del tiempo a cerca de 300 millones. Su particular gesti¨®n del riesgo tambi¨¦n qued¨® patente al embarcarse en diversos macroproyectos urban¨ªsticos ya en ¨¦poca de crisis, algunos de ellos en el caribe y otros en la costa levantina, que no han podido dar el fruto deseado ante la par¨¢lisis del mercado. Solo su promotora Hansa Urbana ha impulsado proyectos por 700 millones de euros. Por culpa de esta gesti¨®n de los riesgos, su morosidad actual est¨¢ sobre el 8%, pero es probable que suba puesto que esta ratio siempre ha aumentado tras las intervenciones por parte del supervisor.

5 Seguidismo pol¨ªtico: La estrecha relaci¨®n de la CAM con el Ejecutivo valenciano forz¨® a la caja a realizar grandes inversiones en proyectos fara¨®nicos que tienen en el parque tem¨¢tico Terra M¨ªtica su principal exponente. Ahora, once a?os despu¨¦s de empezar a andar, el balance del parque se resume en una cifra: 70 millones de deudas. Otros proyectos gubernamentales que ha financiado son la Ciudad de las Artes y las Ciencias o la Ciudad de la Luz, llamado a ser el mayor plat¨® de cine de Europa.

6 Liderazgo de los directivos: El consejo de administraci¨®n de la CAM se ha mostrado incapaz de controlar la estrategia de la caja, programada y ejecutada por los directivos, a veces a espaldas del m¨¢ximo ¨®rgano de la entidad.

8 Luces y sombras en los cr¨¦ditos a sus consejeros: Entre 2004 y 2010, la caja alicantina concedi¨® pr¨¦stamos blandos (en condiciones favorables) a consejeros y miembros de la comisi¨®n de control por un total de 161 millones, algunos de los cuales sirvieron para lucrativos negocios. Casi todos ellos obtuvieron los cr¨¦ditos, avales o garant¨ªas personales a trav¨¦s de empresas que controlaban e incluso de familiares en primer grado. Adem¨¢s, seg¨²n el Informe Corporativo de la entidad, se llegaron a autorizar pr¨¦stamos al 0% de inter¨¦s a algunos de los miembros de su Consejo.

7 Proceso de fusiones fallido: La CAM ha bailado con muchos pero no se ha casado con nadie. Desde que se puso en marcha el proceso de reestructuraci¨®n del sector, su nombre ha aparecido en multitud de operaciones de integraci¨®n, aunque ninguno ha llegado a buen puerto bien por adoptar un rol excesivamente prepotente o bien por falta de sentido de la realidad, aunque ambos aspectos est¨¢n muy relacionados. As¨ª, tras tantear la integraci¨®n con Bancaja, que por el contrario s¨ª ha optado por hacer un ejercicio de realismo y ha aceptado un papel secundario en Bankia, intent¨® unirse a Caja Madrid y Caixa Galicia. Tambi¨¦n ha negociado con Caja Murcia y rechaz¨® a ¨²ltima hora una alianza con la BBK para crear una sociedad con sede en Bilbao en la que se quedaba con un 49% del capital. Por motivos similares sali¨® trastabillada del proyecto Banco Base, donde antes de ser rechazada sufri¨® la humillaci¨®n de Cajastur, que pese a ser m¨¢s peque?a exig¨ªa tener m¨¢s control que la caja alicantina.

8 Un futuro incierto: Tras ser intervenida, la CAM, que maneja activos por unos 70.000 millones de euros y tiene una red de 1.000 oficinas, ser¨¢ vendida al mejor postor. Sabadell, Popular, BBVA, Banesto, Santander Ibercaja, las cajas vacas, Unicaja o la francesa BNP pueden estar interesados en ella y sus nombres sonaban para una eventual operaci¨®n antes de que el Banco de Espa?a optara por tomar los mandos de la entidad. No obstante, su tama?o y su pesada herencia de problemas con promotores y abundante suelo pueden complicar su gesti¨®n.