Sueldos que salen caros

El sol no calienta igual para todos. Mientras la reforma laboral aprobada por el Gobierno facilita la rebaja generalizada de sueldos en Espa?a, las c¨²pulas de las empresas cotizadas en Bolsa, no sujetas a convenio, siguen hinchando sus retribuciones, como si las organizaciones que dirigen no vivieran la crisis.

Son las ineficiencias de las pol¨ªticas remunerativas que existen en Espa?a. La consultora de recursos humanos PeopleMatters estima que del millar de ejecutivos cuyos ingresos se sit¨²an por encima de un mill¨®n de euros en las principales empresas cotizadas y las multinacionales presentes en nuestro pa¨ªs, esos que les suponen un coste de 1.000 millones de euros, les generan a las compa?¨ªas una p¨¦rdida de 700 millones de euros anuales. ?Cu¨¢l es su principal error? Susana Marcos, socia de la consultora, lo ve claro: La retribuci¨®n y el desempe?o se tratan de forma separada y los salarios variables se vinculan a unos supuestos objetivos dif¨ªciles de establecer y evaluar, es decir, arbitrarios.

Seg¨²n Marcos, la mala gesti¨®n de la pol¨ªtica retributiva les cuesta a las empresas grandes y medianas el 30% de su masa salarial (6.800 euros por empleado y a?o), porcentaje que en el caso de los directivos se eleva al 70%. ¡°Hay mucho dinero en juego y se pueden hacer grandes cosas con ¨¦l si se dise?a una estrategia remunerativa en funci¨®n de la aportaci¨®n de los empleados a la compa?¨ªa. La crisis nos est¨¢ llevando a trabajar en la fijaci¨®n de objetivos del personal en las empresas y la reforma laboral, que supone el paso de la divisi¨®n por categor¨ªas a grupos en las plantillas, obligar¨¢ a revisar las remuneraciones en las organizaciones¡±, afirma la socia de PeopleMatters, en la creencia de que reducir los salarios no es la mejor forma de recortar los gastos de las empresas, ni la m¨¢s rentable.

Las compa?¨ªas pagan a sus empleados sin distinguir su desempe?o profesional y no vinculan a objetivos el salario variable

En tiempos de crisis, el fallo generalizado de las empresas es rebajar los salarios de sus empleados en vez de controlar los costes que generan y establecer una pol¨ªtica de retribuci¨®n flexible, que no supone mayores gastos para las empresas y s¨ª mayor sueldo para la plantilla por las exenciones en el IRPF, asegura Juan Rafael Bonilla, director de recursos humanos de CLH. A su juicio, las empresas pecan al creer que todo se paga con dinero contante y sonante. ¡°El salario emocional hay que tenerlo en cuenta, sobre todo la conciliaci¨®n familiar y los beneficios sociales¡±. ¡°Pueden llegar a suponer el 30% del salario de una persona¡±, calcula Marcos.

Y es que ¡°los costes de una mala contrataci¨®n pueden llegar a representar hasta dos veces el salario anual del empleado¡±, advierte Javier Tovar, consultor de MOA BPI Group. Y no solo son contantes y sonantes, como la baja productividad, la escasa eficiencia o el absentismo; al coste para el negocio se suma el da?o a la imagen de la empresa y a su credibilidad interna, a?ade.

Por eso, para Tovar, de nada sirve un dise?o retributivo excelente sin una comunicaci¨®n e implantaci¨®n correcta. Un buen plan de compensaci¨®n necesita alinearse con la estrategia del negocio y, adem¨¢s, soportar los cambios frecuentes a los que este se enfrenta.

Hay que tener en cuenta el salario emocional, las plantillas lo reclaman

¡°Una buena pol¨ªtica retributiva debe tener en cuenta los objetivos de la empresa, la cultura a fomentar, las necesidades de los empleados, qu¨¦ queremos potenciar en la compa?¨ªa y c¨®mo lo vamos a pagar¡±, afirma David Gill, director de recursos humanos de Baker & McKenzie. El programa de recompensa de los 350 empleados de la firma de abogados en Espa?a se basa en potenciar el car¨¢cter internacional del bufete, apalancar la cultura de la casa, la meritocracia, la formaci¨®n y el desarrollo y la retribuci¨®n flexible, indica Gill, no sin antes recordar que fue Christine Lagarde, la primera directora general del FMI, quien estableci¨® al programa de competencias cuando presid¨ªa Baker & McKenzie.

En el caso de CLH, el objetivo de su plan de compensaci¨®n es rejuvenecer y tecnificar la plantilla, explica Bonilla. A principios de la d¨¦cada de los a?os dos mil la compa?¨ªa dise?¨® una estrategia retributiva basada en la contribuci¨®n de cada empleado a su puesto de trabajo, a partir del estudio de sus 1.600 trabajadores.

La clave del ¨¦xito de una estrategia de compensaci¨®n es pensar en ella como un elemento m¨¢s del negocio de la empresa, recomienda PeopleMatters, que forma a profesionales en retribuciones a trav¨¦s de la certificaci¨®n internacional GRP.