Querer no es poder

Las reglas del juego han cambiado. El alto ¨ªndice de paro est¨¢ forzando a los ejecutivos a pedir a gritos un trabajo en el extranjero, ante el aumento de las situaciones desesperadas. Seg¨²n la firma Employee Mobility Solutions (EMS), el n¨²mero de espa?oles que se desplazaron al exterior creci¨® un 34% entre 2010 y 2011, debido al incremento de la presencia de las compa?¨ªas nacionales en el extranjero. EE UU, dice EMS, es el pa¨ªs donde m¨¢s espa?oles movilizaron las grandes multinacionales el pasado a?o.

Este gran giro en la mentalidad del directivo espa?ol que apuesta por su internacionalizaci¨®n es, seg¨²n los expertos, una espada de doble filo, un viaje de ida con vuelta arriesgada y peligrosa. Los headhunters que buscan talento en Espa?a para colocarlo en mercados emergentes coinciden en que ¡°querer no es poder¡±. La expatriaci¨®n a pa¨ªses considerados duros o dif¨ªciles, aunque con un alto grado de contrataci¨®n, como India o Emiratos ?rabes, no debe ser solo una soluci¨®n a los despidos que vive la alta direcci¨®n en nuestro pa¨ªs.

De hecho, algo que puede ser impedimento para la salida de los nacionales es su mentalidad, excesivamente impregnada de crisis. Una mentalidad que ha de cambiar de forma radical e inmediata. ¡°Buscamos ejecutivos para las econom¨ªas emergentes que tengan proyectos de crecimiento y expansi¨®n, y no planteamientos de recorte de costes o reestructuraciones. Aunque aqu¨ª se viva un panorama dif¨ªcil, el directivo que opte por la expatriaci¨®n debe viajar con la mente puesta en crecer, ampliar negocio y desarrollar nuevas estrategias de innovaci¨®n¡±, afirma el dan¨¦s Poul Pedersen, fundador y socio de Pedersen & Partners, firma de cazatalentos, especializada en mercados emergentes (China, India, Israel, Arabia Saud¨ª, Emiratos ?rabes, Rusia y Turqu¨ªa), que ha aterrizado recientemente en Espa?a y cuyo objetivo es contar con m¨¢s de 80 oficinas en el mundo en 2020.

La movilidad de los espa?oles crece un 34% en los dos ¨²ltimos a?os

Y es que la movilidad y la cualificaci¨®n del talento son dos de las mayores preocupaciones de los consejeros delegados de las compa?¨ªas mundiales, seg¨²n la encuesta internacional que desde hace 14 a?os elabora PricewaterhouseCoopers (PwC). Son ellos mismos quienes expresan sus temores a no disponer de profesionales con el grado de cualificaci¨®n que requiere el nuevo escenario competitivo mundial, con la econom¨ªa en plena fase de recuperaci¨®n. Una preocupaci¨®n especialmente referida al talento disponible en los pa¨ªses emergentes.

Porque el 58% de los reclutadores tienen como principal objetivo ampliar la base de clientes, y el 39%, expandirse internacionalmente, seg¨²n la profesora de IE Business School Rosal¨ªa Rodr¨ªguez Ortega. Estas metas est¨¢n directamente ligadas con competencias y habilidades como: ¡°Capacidad de desarrollo de mercado bajo un prisma innovador, resiliencia ante entornos cambiantes y orientaci¨®n a objetivos, que son t¨ªpicas de nuestros ejecutivos¡±, a?ade.

Para Eugenio Hern¨¢ndez, socio de Seeliger y Conde, la expatriaci¨®n no es la panacea para la situaci¨®n que vive la clase ejecutiva espa?ola, sino un asunto delicado. ¡°Es cierto que hay situaciones muy duras y que la tendencia, definitivamente, se ha invertido, y recibimos muchas peticiones de expatriaci¨®n, pero las econom¨ªas en eclosi¨®n son muy duras para que una familia se adapte f¨¢cilmente¡±, advierte.

¡°La falta de adaptaci¨®n del expatriado o de su familia es el factor principal que hace fracasar la internacionalizaci¨®n, pero las empresas ya han aprendido de sus errores. Aspectos como la carrera del c¨®nyuge, que antes era considerado un tema personal del directivo, est¨¢n siendo gestionados desde las compa?¨ªas¡±, indica Rodr¨ªguez.

¡°Trabajar en otro pa¨ªs no est¨¢ al alcance de todo el mundo¡±, explica Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de la escuela de negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania, en especial en pa¨ªses como China e India, donde existe una fuerte demanda de ejecutivos con experiencia en gesti¨®n, por ejemplo, en dirigir empresas y centros de llamadas. ¡°Los salarios han aumentado porque est¨¢n teniendo dificultades para encontrar gente que haga esos trabajos y se adapte a esas realidades¡±, agrega.

Pedersen, que considera al ejecutivo espa?ol ¡°verdadero art¨ªfice de las pol¨ªticas de gesti¨®n del cambio y convencido de la necesidad de internacionalizarse¡±, sostiene que ¡°un buen directivo sabe que tiene que ir donde hay inversiones y crecimiento. Mosc¨², Riad, Estambul y Bombay son buen ejemplo de ello. Un conocido holding nos ha encargado la b¨²squeda de un director financiero para Arabia Saud¨ª, cuya retribuci¨®n fija ser¨¢ de un mill¨®n de d¨®lares. Las condiciones son excelentes, pero el candidato debe estar a la altura de las circunstancias y cumplir con las expectativas¡±.