¡°Parte de mi trabajo es ser un visionario¡±

Starbucks nunca fue tan poderoso como ahora. En plena crisis mundial la compa?¨ªa ha logrado, gracias a sus m¨¢s de 17.000 cafeter¨ªas, un beneficio r¨¦cord en 2011 de 1.245 millones de d¨®lares (990 millones de euros). Howard Schultz (Nueva York, 1953) es el responsable. Tras un viaje a Italia que le sirvi¨® de inspiraci¨®n en 1987 compr¨® la peque?a cadena de cinco tiendas de caf¨¦ en grano de Seattle (EE UU) donde trabajaba. La convirti¨® en un gigante de las cadenas de restauraci¨®n. Tras una ascensi¨®n mete¨®rica, en 2000 Schultz decidi¨® pasar a la segunda l¨ªnea de la compa?¨ªa. El caf¨¦ comenz¨® a volverse amargo. Las ventas ca¨ªan. Y en 2008, cuando la crisis financiera apretaba a EE UU y Starbucks parec¨ªa un gigante con pies de barro, Schultz volvi¨® a tomar las riendas. El consejero delegado fue un revulsivo. El a?o pasado la compa?¨ªa logr¨® por primera vez dar beneficios incluso en Espa?a. Cuando la recesi¨®n aprieta, las tazas del caf¨¦ americano dan m¨¢s dinero. Y aunque la tormenta ha pasado, Schultz dice que, de momento, no volver¨¢ a ceder el tim¨®n.

Pregunta. ?Por qu¨¦ en plenas vacas flacas funciona Starbucks?

Respuesta. La empresa consigui¨® unos ingresos y un beneficio r¨¦cord en todo el mundo. Es el resultado de poner al cliente en el centro de todo. Nuestro negocio lleva 40 a?os funcionando en el mundo y 10 a?os en Espa?a. Hemos avanzado como empresa hacia una cultura, un compromiso con la sociedad, con los clientes. Innovar y cuidar de nuestra gente es la clave para que ellos cuiden de los clientes.

P. ?Van a seguir creciendo en Europa pese a sus econom¨ªas?

En el futuro queremos abrir cientos de tiendas en Espa?a¡±

R. Abriremos tiendas, remodelaremos otras. Creo que Espa?a saldr¨¢ de la crisis y Starbucks ser¨¢ del tipo de compa?¨ªas en las que los espa?oles continuar¨¢n creyendo.

P. ?A¨²n hay espacio para m¨¢s cafeter¨ªas en Espa?a?

En nuestros locales un cliente no debe saber si est¨¢ en Shangh¨¢i o Madrid¡±

R. S¨ª. No hay duda de que Europa occidental est¨¢ bajo una enorme presi¨®n. En este momento, pa¨ªses como Espa?a, Italia o Portugal intentan controlar sus crisis. Pero a pesar de ello creemos que hay muchas oportunidades para seguir creciendo. Y en los pr¨®ximos a?os abriremos cientos de locales en Espa?a. Tenemos m¨¢s de 70 tiendas en Espa?a. Podemos tener tres o cuatro veces m¨¢s en el futuro.

P. ?De la mano del grupo Vips como hasta ahora?

Debo ser capaz de hacer cosas ahora y a la vez adelantarme a lo que viene¡±

R. Creo que Starbucks y el grupo Vips crecer¨¢n en conjunto en Espa?a hasta ser los l¨ªderes del mercado del caf¨¦.

P. ?Y otros mercados? Asia supone ya gran parte de su negocio.

Volv¨ª a tomar las riendas de la empresa por responsabilidad¡±

R. Para nosotros es un placer abrir en India este a?o. Lo tenemos preparado para octubre. Asimismo abriremos en Vietnam antes de acabar el a?o. Y aceleraremos nuestra presencia en Brasil. Tambi¨¦n abriremos en mercados maduros. En Norteam¨¦rica, donde ya tenemos 12.000 tiendas, abrimos entre 300 y 400 cada a?o.

P. En China, alejada de la tradici¨®n del caf¨¦, ?ha sido f¨¢cil que encaje Starbucks?

R. La semana pasada estuve en Shangh¨¢i y Pek¨ªn. Si la llevara all¨ª ma?ana, me sentara con usted en una cafeter¨ªa, tal y como estamos ahora, y no supiera d¨®nde hemos viajado, no sabr¨ªa si est¨¢ all¨ª o en Madrid. Es exactamente igual todo. Lo ¨²nico que notar¨ªa diferente es el idioma. Ver¨ªa a chinos tomando capuchinos, lattes y disfrutando de las tiendas.

P. ?Y ese es el objetivo de Starbucks? ?Que el cliente no sepa si est¨¢ en Madrid o en Shangh¨¢i?

R. S¨ª.

P. ?Cree que las empresas hacen todo lo que est¨¢ en su mano para salir de la crisis?

R. No puedo hablar por boca del resto de empresas. Pero creo que, aunque es responsabilidad de los Gobiernos gestionar la crisis para ayudar a la gente, tambi¨¦n es responsabilidad de las empresas, los empresarios y de todos ayudarnos a nosotros mismos para salir adelante. He animado a los empresarios de Am¨¦rica a hacer todo lo posible para que ayuden a la gente que tienen detr¨¢s. Vivimos una crisis enorme en EE UU en 2008 y 2009 y anim¨¦ a muchos empresarios a que tuvieran fe en el pa¨ªs, en la econom¨ªa. Para que invirtieran, para que devolvieran la confianza a la gente.

P. ?Y los Gobiernos? ?Hacen todo lo que est¨¢ en su mano?

R. No soy analista pol¨ªtico ni pol¨ªtico. He hablado con el Gobierno de EE UU en alguna ocasi¨®n. Pero no estoy aqu¨ª para hablar de pol¨ªtica.

P. Usted abandon¨® la primera l¨ªnea de la compa?¨ªa, pero volvi¨®. Ahora que los resultados son buenos, ?volver¨¢ al perfil m¨¢s bajo?

R. Me quedar¨¦ un tiempo. Ya le dije a la c¨²pula y a los accionistas que no se preocupen.

P. ?En 2012 les ir¨¢ bien?

R. S¨ª. Va a ser otro gran a?o. Hemos visto las primeras claves del ejercicio y tengo confianza. En Starbucks somos conscientes de que hay muchos retos, pero lo estamos haciendo bien.

P. Volvi¨® a la compa?¨ªa. Steve Jobs hizo lo mismo en Apple y tambi¨¦n volvieron los beneficios. ?Faltan gestores con experiencia?

R. Tanto Steve Jobs como yo fuimos fundadores de las compa?¨ªas. Ambos hemos compartido muchos aspectos sobre los valores y los objetivos de las empresas. Pero creo que cada compa?¨ªa es diferente. Yo volv¨ª por el amor que siento por Starbucks y por la responsabilidad que sent¨ªa hacia las personas que conforman la empresa.

P. Gestion¨® la empresa hace 30 a?os y lo hace ahora. ?Son necesarias habilidades distintas?

R. S¨ª. La compa?¨ªa es m¨¢s grande y compleja hoy. Sobre todo cambian un par de cosas: ahora necesitamos un equipo muy fuerte de personas con distintas habilidades y experiencias. Por otra parte, creo que debo delegar m¨¢s que en el pasado. Los Gobiernos, la responsabilidad, los mercados, los productores¡­ En la actualidad, ser consejero delegado no es f¨¢cil. No me quejo. Pero es una responsabilidad enorme, y con la crisis hay m¨¢s presi¨®n. La tecnolog¨ªa cambia r¨¢pido, los h¨¢bitos de consumo¡­ Buena parte de la labor de un consejero delegado hoy es ser un visionario. Tienes que ser capaz de construir algo ya, pero sin dejar de adelantarte al futuro. Y Wall Street no es muy paciente.

P. Si pudiera volver 40 a?os atr¨¢s, ?har¨ªa algo diferente?

R. No muchas cosas. Quiz¨¢ comenzar¨ªa antes la expansi¨®n internacional. Yo era consejero delegado en 1987 y la primera tienda que se abri¨® fuera, en Tokio, fue en 1996. Ahora saldr¨ªa antes.

P. Dice que el ADN de su compa?¨ªa es la innovaci¨®n. ?Qu¨¦ novedades veremos en Espa?a?

R. En 2013 muchos de los proyectos que estamos probando en EE UU llegar¨¢n al mercado espa?ol. Empezaremos a vender nuestra m¨¢quina de caf¨¦ de c¨¢psulas en Alemania y Reino Unidos. Despu¨¦s llegar¨¢ a Espa?a. Y cosas como esta tienda de Fuencarral [adem¨¢s de caf¨¦ sirven cerveza, vino y tablas de quesos y embutidos] son el futuro.

P. ?No teme estropear un concepto que le ha funcionado bien?

R. No pasar¨¢. Nuestros clientes nos lo pidieron. Quer¨ªan otros productos para la noche. Y tratar de responder a lo que piden es lo adecuado. Hay que probar.