El secreto de las galletas ¡®austeras¡¯

?Puede una empresa triunfar sin gastarse una fortuna en marketing, endeudarse hasta perder la camisa, trasladar producci¨®n a China o fichar a ejecutivos de relumbr¨®n? A juzgar por los resultados obtenidos por Galletas Gull¨®n, la ¨²nica galletera de capital espa?ol que no pas¨® a manos de multinacionales, no solo parece posible sino hasta recomendable. Desde que Juan Miguel Mart¨ªnez Gabald¨®n, un ingeniero industrial que nunca pas¨® por una escuela de negocios, tom¨® las riendas de Gull¨®n como director general hace 26 a?os, esta singular empresa de Aguilar de Campoo no ha cerrado un solo ejercicio sin crecer.

Gull¨®n, que en 1996 facturaba unos 8,5 millones de euros (no estaba ni entre las 10 primeras del sector), cerr¨® 2011 con 198 millones, el doble de los 103 millones de 2005. ¡°En estos 26 a?os hemos crecido a un ritmo anual del 10%, sin retroceder ning¨²n a?o, ni siquiera en la crisis¡±, apunta el ejecutivo. El a?o pasado, sin ir m¨¢s lejos, la empresa volvi¨® a subir sus ventas un 11,4% en plena crisis. Y si buena parte de ese incremento vino de las exportaciones, que suponen ya el 34% de su facturaci¨®n, tampoco dej¨® de avanzar en Espa?a, donde sus ventas subieron m¨¢s del 6%.

Este empuje y resistencia parecen explicarse por una combinaci¨®n entre la particular cultura de la empresa, personificada en su presidenta, Mar¨ªa Teresa Rodr¨ªguez, y la experiencia estrat¨¦gica y de gesti¨®n del director general, que antes de venir a Gull¨®n hab¨ªa trabajado varios a?os en Bahlsen, una multinacional galletera alemana. Rodr¨ªguez, que asumi¨® la presidencia en 1983 tras el fallecimiento de su marido, ha optado por unos valores corporativos ¡ªinversi¨®n autofinanciada, no distribuci¨®n de dividendos y austeridad total¡ª que algunos les pueden parecer conservadores, pero que han producido un crecimiento org¨¢nico, sano y sin ataduras.

Claro que ello no hubiera bastado de no haber puesto Mart¨ªnez Gabald¨®n en marcha una estrategia basada sobre unos ejes que ha ido aplicando, como suele decirse, ¡°sin prisas, pero sin pausas¡±. Entre los pilares de esta estrategia se encuentran la producci¨®n para la distribuci¨®n (marcas blancas), la llamada diet¨¦tica popular (productos saludables a precio m¨®dico) y la presi¨®n sobre los costes y la internacionalizaci¨®n.

En contra de lo habitual a finales de los a?os ocheta, en Gull¨®n ten¨ªan ya claro que iba a ser muy dif¨ªcil luchar contra las multinacionales que llegaban a Espa?a como no fuera fabricando para las marcas del h¨ªper y del s¨²per. ¡°Esto era as¨ª porque no ten¨ªamos marcas de fuerte notoriedad ni presupuesto para construirlas¡±, dice este directivo. De esa apuesta sali¨® la decisi¨®n de adoptar los sistemas de producci¨®n adecuados (automatizados) para convertirse en la planta de galletas m¨¢s eficiente de Espa?a. El resultado est¨¢ a la vista. ¡°La mitad de las galletas que se producen en Espa?a las hacemos en Gull¨®n¡±, subraya Mart¨ªnez Gabald¨®n.

Entre 2005 y 2011 Gull¨®n ha sido capaz de doblar su facturaci¨®n

La segunda pata vendr¨ªa en 1991, unos a?os despu¨¦s de haber iniciado la l¨ªnea blanca, que permiti¨® una gran rebaja de costes a trav¨¦s de las econom¨ªas de escala. En concreto, la empresa pon¨ªa en marcha su estrategia de producci¨®n de galletas saludables, un segmento novedoso y casi vacante, una idea que parti¨® de la propia presidenta, una mujer aficionada a los alimentos sanos, que practica yoga y va a la oficina en bicicleta. ¡°Una vez que vimos¡±, explica Mart¨ªnez Gabald¨®n, ¡°que nos era muy dif¨ªcil ganar cuota en galletas Mar¨ªa [estaba Fontaneda], en galletas s¨¢ndwich [estaba Lu] o en surtidos [estaba Artiach], nos decantamos por atacar ese nicho¡±. El proyecto de Gull¨®n recibi¨® el apoyo del Centro para el Desarrollo Tecnol¨®gico Industrial (CDTI).

El ¨¦xito de la compa?¨ªa en el mercado saludable ¡ªen la que tiene el 30% del mercado en Espa?a¡ª se debi¨® tambi¨¦n a haber adoptado una estrategia que hoy calificar¨ªamos de low cost. En un mercado en el que los productos saludables eran monopolio del sector diet¨¦tico, a precios exagerados, Gull¨®n se impuso con productos ¡ªsin az¨²car, con grasas vegetales, con fibras¡ª bautizados como diet¨¦tica popular por sus precios m¨¢s que asequibles. ¡°Como no pod¨ªamos invertir en publicidad optamos por ganar cuota con precios m¨¢s bajos¡±, comenta el director general. E incluso ahora, que su facturaci¨®n es mayor, la empresa sigue confiando en el boca a boca.

La batalla por el control familiar

La austeridad sigue siendo la palabra de orden en Gull¨®n, empresa que nunca ha distribuido dividendos, lo que provoc¨® una rebeli¨®n contra Mar¨ªa Teresa Rodr¨ªguez por parte de sus hijos, que los tribunales resolvieron a su favor en 2010. Tambi¨¦n da el ejemplo cobrando un sueldo modesto. Pero, lo m¨¢s importante, es que esa t¨®nica de austeridad se ha traducido en un esfuerzo permanente por recortar los costes. La empresa no hace inversiones a menos que tenga liquidez para pagarlas. Y aunque la tenga solo avanza con aquellas que se hacen imprescindibles. ¡°Nuestros recursos han sido siempre escasos y solo los invertimos donde estamos seguros de que van a ser rentables¡±, dice Mart¨ªnez Gabald¨®n. Aun con esas cautelas, han invertido 220 millones de euros en 10 a?os. Tampoco les agrada el apalancamiento como filosof¨ªa. ¡°Nuestra deuda con los bancos es cero¡±, dice el directivo.

Todo esto ha generado un c¨ªrculo virtuoso: los bajos costes han permitido precios muy competitivos, que han catapultado las ventas: estas econom¨ªas de escala, unidas a la ausencia de gastos financieros, han permitido unos m¨¢rgenes generosos, traducidos en un beneficio neto que el a?o pasado alcanz¨® los 15 millones de euros a pesar de la subida de las materias primas. Y si en los a?os ochenta, el reducido tama?o de la empresa pudo ralentizar el crecimiento de Gull¨®n, ahora va acelerada. La empresa, que empez¨® hace m¨¢s de 100 a?os como una modesta panader¨ªa y da trabajo en Aguilar de Campoo (Palencia) a 800 personas de sus casi 7.000 habitantes, inaugurar¨¢ este a?o su tercera planta: con una superficie de 35.000 metros cuadrados, podr¨¢ ampliarse hasta los 100.000, lo que sumado a las dos plantas anteriores permitir¨¢ alcanzar 223.000 metros cuadrados.

La presidenta no reparte dividendos y sus hijos la llevaron a los tribunales. Gan¨®

El modelo empieza a ser exportado al extranjero. Las distintas marcas y productos de Gull¨®n se venden ya en m¨¢s de cien pa¨ªses del mundo y representan ya el 34% de sus ventas. Solo el a?o pasado, la facturaci¨®n exterior creci¨® un 25% en relaci¨®n con 2010. Pese a ello, no hay proyectos para instalar plantas fuera de Espa?a (¡°la presidenta exige que la producci¨®n siga en Aguilar de Campoo¡±). Ni siquiera en China, que, seg¨²n el director general, ¡°va como una moto¡±.

Preguntado acerca de qu¨¦ es lo que hace Gull¨®n para competir con multinacionales poderosas, con marcas globales y que producen in situ, Mart¨ªnez Gabald¨®n, un ejecutivo que visita personalmente a sus clientes, contesta que ¡°vendiendo l¨ªneas de productos que no tienen en ese pa¨ªs¡±. Otra ventaja competitiva, apunta el ejecutivo, viene del car¨¢cter de empresa familiar de Gull¨®n. ¡°Cuando hay una persona al control, con las idea claras, el caso de la presidenta, y las decisiones se toman r¨¢pidamente, una empresa tiene que ir como un cohete¡±. De modo que tan confiados est¨¢n en Gull¨®n de que su creciente internacionalizaci¨®n les permitir¨¢ seguir creciendo a buen ritmo que el ejecutivo no duda en afirmar que en seis o siete a?os ¡°doblaremos la facturaci¨®n¡±.