La universidad del futuro

La educaci¨®n es una de las actividades que menos ha cambiado en la historia. Si S¨®crates entrara hoy en una clase en una universidad o un colegio, ver¨ªa, en los mejores casos, un profesor enfrascado en un di¨¢logo socr¨¢tico con sus estudiantes; en los peores, un bur¨®crata leyendo sus apuntes. En ambos casos, reconocer¨ªa la actividad como la misma en la que ¨¦l estaba enfrascado 2.000 a?os antes.

Internet ha tenido siempre el potencial de alterar esta situaci¨®n, y una nueva empresa llamada Coursera (www.coursera.org) es la primera realizaci¨®n de esta posibilidad. La empresa ofrece una plataforma para que universidades de primera l¨ªnea mundial como Princeton, Columbia, Stanford o Penn puedan ofrecer cursos en l¨ªnea de forma gratuita. Los 195 cursos disponibles cubren un espectro muy amplio: desde Programaci¨®n en Python o Introducci¨®n a las Finanzas Computacionales hasta Machine Learning, Historia Universal desde 1300 o Improvisaci¨®n de Jazz. Hay ejercicios, grupos de trabajo, ex¨¢menes y certificados. Los cursos de mayor ¨¦xito son seguidos por cientos de miles de estudiantes desde China hasta Ecuador.

?C¨®mo capturar¨¢n las universidades de ¨¦lite este valor si la ense?anza es gratuita? La clave son los certificados. Supongamos que Stanford tiene 50.000 estudiantes en India, les hace un examen en junio y les da un certificado que garantiza que han hecho el curso. Hewlett Packard o Google, cuando contraten en India, podr¨¢n verificar que un candidato es bueno y seleccionar a personas con este diploma. Si eso sucede, si los certificados son cre¨ªbles muestras de conocimiento, inteligencia y capacidad de trabajo para los empleadores, el modelo funcionar¨¢, porque los certificados habr¨¢ que pagarlos y har¨¢n el papel de se?alizaci¨®n que permite a las universidades ganar dinero.

Como en la m¨²sica, los v¨ªdeos, etc¨¦tera, la irrupci¨®n de Internet va a suponer un incremento gigantesco del valor creado por la universidad, al permitir que todos puedan asistir a cursos de Stanford o Princeton. Pero tambi¨¦n va a cambiar radicalmente la captura de valor y la organizaci¨®n del sector.

Sabemos que en el mundo digital la propiedad es dif¨ªcil de proteger, y circular¨¢n f¨¢cilmente copias gratis de los mejores cursos

Primero, porque sabemos que en el mundo digital la propiedad es dif¨ªcil de proteger, y circular¨¢n f¨¢cilmente copias gratis de los mejores cursos.

Segundo, porque permite incrementar de una forma brutal las econom¨ªas de escala y, por tanto, los retornos se van a concentrar en las superestrellas. La analog¨ªa m¨¢s clara puede verse en el entretenimiento. Sin televisi¨®n, todos los clubes de f¨²tbol ten¨ªan seguidores, y un jugador un poco mejor llenaba un estadio un poco m¨¢s grande y ganaba en proporci¨®n. Con la televisi¨®n, todos los aficionados pueden ser seguidores del mejor club, y si pueden ver a Messi, no hay raz¨®n para que vean f¨²tbol de segunda. La consecuencia es que la diferencia entre lo que gana la estrella y lo que gana el siguiente se multiplica: la competencia en el mercado empuja el salario de Messi hacia decenas, o centenares, de veces el del otro, ya que es capaz de servir un mercado mucho mayor; incluso en t¨¦rminos absolutos, machacar¨¢ al jugador de segunda fila, que se queda sin p¨²blico. Este mismo efecto de cambio de la escala del mercado ha sucedido con las estrellas de la m¨²sica y el cine con respecto a las de teatro de hace un siglo.

Este mismo efecto est¨¢, al menos en parte, detr¨¢s de los retornos econ¨®micos que consiguen los directivos de las empresas como Zara o Apple. El que dirige una peque?a compa?¨ªa local, si se equivoca al elegir una funda roja para el tel¨¦fono que fabrica, quiz¨¢ en vez de vender mil unidades vende cien, con lo cual la decisi¨®n cuesta varios miles de euros. El que dirige Apple, si se equivoca con la decisi¨®n de cambiar el conector del iPhone y pierde su mercado (como le ha sucedido por razones diversas a Nokia o a Blackberry), puede hacer perder miles de millones de euros a su empresa. Un directivo que tenga una probabilidad del 1% mayor de acertar vale, por tanto, decenas de millones cuando el mercado se hace tan grande, y el mercado empujar¨¢ el salario hasta ese valor. Es decir, el tama?o del mercado multiplica el retorno marginal del talento.

Sufrimos los costes, pero tambi¨¦n debemos aprovechar las oportunidades de este mundo globalizado

Pues bien, lo mismo puede suceder con las universidades. ?Por qu¨¦ va alguien a sentarse en una clase cutre en Ecuaciones Diferenciales si puede seguir gratis la que se ense?a en Stanford? ?Estamos entonces aprendiendo a apalancar el talento de los profesores, de modo que dentro de poco tendremos al Messi de C¨¢lculo, el Messi de Machine Learning, el Messi de Financial Engineering, etc¨¦tera, y los dem¨¢s ser¨¢n simples ayudantes de docencia que ayudan a resolver problemas?

Sin duda, para la ense?anza que es pura rutina y acomodaci¨®n del profesor aburrido y nada inspirador que no hace m¨¢s que leer sus apuntes, esto es un sustituto superior. Pero es dudoso que las universidades de segunda desaparezcan como consecuencia de este tipo de innovaci¨®n. En primer lugar, porque habr¨¢ muchas cosas que requieren interacci¨®n. Las clases interactivas, socr¨¢ticas, no se pueden replicar online f¨¢cilmente, como tampoco las redes sociales de amigos y contactos que uno adquiere en la universidad. Adem¨¢s, el ir a clase obliga y motiva a los estudiantes. Aprender, como el dejar de comer postre o ponerse en forma, requiere motivaci¨®n, no solo un deseo abstracto. El estudiante necesita tener que venir a clase, tener al profesor encima, ver a sus amigos, trabajar... para motivarse. ?Puede un modelo a distancia resolver este problema?

Dados estos dos obst¨¢culos, quiz¨¢ el modelo del futuro es un modelo mixto, en el que el profesor usa el curso de Stanford como libro de texto y luego se ocupa de complementar en clase con sus estudiantes sus dudas, etc¨¦tera. En este modelo, los estudiantes tienen la motivaci¨®n e interacci¨®n real de la universidad, pero adquieren los conocimientos m¨¢s avanzados del mejor docente. Esto no evita, sin embargo, la jerarquizaci¨®n de la universidad, que unos pocos centros de ¨¦lite cubran (como en el f¨²tbol) el mercado mundial y capturen la mayor parte de las rentas.

Lo que es indudable es que este modelo crea un valor enorme para sus usuarios. Piensen, por ejemplo, en cualquier chico (?o adulto!) espa?ol espabilado, trabajador y motivado, pero desgraciadamente en el paro, que tiene una oportunidad ¨²nica para aprender y formarse, desde su casa, y quiz¨¢ as¨ª acceder a un mercado global en el que salir adelante sin esperar al fin de esta interminable crisis. Sufrimos los costes, pero tambi¨¦n debemos aprovechar las oportunidades de este mundo globalizado.