Triunfadoras en un entorno hostil

En Espa?a no todo son malas noticias. Existen emprendedores que, rodeados de profesionales de gran val¨ªa, tienen ¨¦xito. En medio de una crisis que dura ya cinco a?os y cuyo horizonte todav¨ªa no se ve despejado, destaca un grupo de compa?¨ªas que van muy por delante del mercado, que prepararon el terreno tiempo atr¨¢s para ser capaces de crecer y lograron expandirse cuando la econom¨ªa les era propicia y ahora que no lo es. Han multiplicando sus resultados y han mantenido o incrementado su plantilla. Son las empresas espa?olas que triunfan en un entorno hostil. Frente al monocultivo de otras ¨¦pocas, centrado en el ladrillo, los triunfadores actuales pertenecen a sectores muy variados y diferentes entre s¨ª. ?El secreto del ¨¦xito? Vocaci¨®n internacional, gesti¨®n audaz para aprovechar nichos de mercado poco explotados, prudencia financiera para evitar que la deuda les aplaste, apuesta por la tecnolog¨ªa y promoci¨®n del talento son algunas de las recetas que m¨¢s se repiten. Todas se muestran optimistas sobre su futuro.

Las empresas espa?olas que en la ¨²ltima d¨¦cada han crecido a ritmos sostenidos, seg¨²n el profesor de Esade Xavier Mendoza, son las que han basado su negocio en la innovaci¨®n y en el mercado extranjero. Aquellas que para crecer han puesto en el escaparate algo diferente y han generado una demanda, como Mercadona; lo que requiere m¨²sculo financiero, buena gesti¨®n y talento. La internacionalizaci¨®n ha permitido a compa?¨ªas como Inditex, OHL o Mango ser muy poco dependientes de Espa?a, cuando el consumo nacional est¨¢ por los suelos. Mientras que la innovaci¨®n ha impulsado a Grifols a colarse en un negocio dominado por grandes farmac¨¦uticas. Mendoza explica que, desde la perspectiva de la sostenibilidad de la empresa, la innovaci¨®n asegura puestos de trabajo especializados y bien remunerados. ¡°Las empresas ganadoras incorporan m¨¢s conocimiento y pagan por encima de la media del sector a sus empleados¡±, a?ade.

Entre las ganadoras tambi¨¦n figuran otras compa?¨ªas que han sabido sacar provecho a la crisis ganando cuota de mercado, como Dia o Jazztel; o invirtiendo en compras para aumentar su tama?o, como Banco Sabadell, Prosegur o Agroalimen.

¡°Las compa?¨ªas espa?olas a las que les est¨¢ yendo bien, con o sin crisis, son aquellas que siguen invirtiendo aunque el entorno no sea propicio¡±, resume Sebasti¨¢n Gim¨¦nez, socio de la consultora estrat¨¦gica McKinsey & Company. Y dependen mucho de la habilidad de sus gestores. Estos son los principales ejemplos de empresas de ¨¦xito. Evidentemente, no est¨¢n todas la que son, pero son todas las que est¨¢n.

Inditex. El grupo textil presidido por Amancio Ortega logr¨® una revalorizaci¨®n en Bolsa cercana al 70% en 2012. En la ¨²ltima d¨¦cada sus beneficios han pasado de 438 millones de euros a 1.900 millones. Su fundador ha encontrado un modelo de negocio que hasta ahora nadie ha sido capaz de replicar, explica Mendoza, ni H&M ni Benetton.

¡°La clave del ¨¦xito de Inditex es que ha dise?ado una cadena de suministro con capacidad de generar y distribuir prendas nuevas cada 15 d¨ªas; basada en la rapidez de respuesta a sus clientes. Ha construido unas capacidades operativas y log¨ªsticas dif¨ªciles de copiar. Capacidades que adem¨¢s ha podido multiplicar, haciendo del factor estabilidad la segunda clave de su ¨¦xito. Zara es un modelo con las franquicias, y cuanto m¨¢s lo trabaja, m¨¢s lo mejora¡±, argumenta el profesor de Esade.

Y si Ortega ha creado el imperio que hoy le permite figurar entre las personas m¨¢s ricas del mundo, Pablo Isla, su delf¨ªn, ha conseguido acelerar la expansi¨®n internacional del grupo y catapultar a Zara en el mundo. Inditex contaba con 1.500 tiendas hace una d¨¦cada; hoy tiene m¨¢s de 6.000. Una cifra similar a los empleos que ha creado solo a lo largo de 2012, en plena crisis, destac¨¢ndose entre las pocas compa?¨ªas que dan trabajo en el extranjero y en Espa?a. La plantilla de Inditex ha pasado de casi 80.000 a 116.000 empleados en los ¨²ltimos seis a?os. La capacidad de generaci¨®n de caja y una pol¨ªtica financiera prudente permiten al gigante de Arteixo tener una caja neta de 3.951 millones de euros a pesar de su ritmo de inversiones.

El monocultivo del ladrillo da paso a grupos punteros en muchos sectores

¡°A las empresas que les van bien es a aquellas que han sabido estar en sectores de crecimiento y las que se han internacionalizado. As¨ª es como han generado empleo. La creaci¨®n de empleo es la consecuencia de una buena gesti¨®n, que se basa en adaptar, capacitar a los trabajadores para las nuevas demandas del modelo de negocio¡±, se?ala Iv¨¢n Mart¨¦n, socio de la consultora estrat¨¦gica The Boston Consulting Group (BCG).

OHL. El grupo constructor y de servicios ha logrado crecer en ventas y beneficios desde que comenz¨® la crisis, algo que pocos de sus rivales en el sector pueden igualar. Enrique Weickert, director general econ¨®mico-financiero, matiza en primer lugar que no corren tiempos de sacar pecho y echa la vista atr¨¢s para repasar las claves de la buena marcha del grupo. ¡°Las cosas no se improvisan¡±, asegura. Fue precisamente en 2002 cuando el conglomerado presidido por Juan Miguel Villar-Mir inaugur¨® una nueva estrategia que, seg¨²n dice el directivo, ¡°seguir¨¢ siendo la misma ahora que preparamos el plan para los pr¨®ximos tres a?os, ya que ha dado buenos resultados y nos ha permitido nadar en aguas turbulentas¡±.

Esta estrategia se basa en cuatro ejes. En primer lugar, la internacionalizaci¨®n y la diversificaci¨®n hacia el negocio de las concesiones. Tambi¨¦n destaca la prudencia financiera. ¡°Es decir, cuando la financiaci¨®n era ilimitada nos impusimos un ratio neto de disciplina financiera que actu¨® como cors¨¦ natural para filtrar las decisiones de compra, lo que te obliga a ir despacito y a no acometer grandes proyectos¡±, indica Weickert. ¡°Ese ratio no pod¨ªa superar en m¨¢s de tres veces el Ebitda de la compa?¨ªa, si bien a partir de 2013 se impondr¨¢ que no supere m¨¢s de dos veces el Ebitda, lo que marca las decisiones de crecimiento¡±. El ¨²ltimo eje estrat¨¦gico ¡°es la necesidad de anticiparnos al futuro siempre con visi¨®n de largo plazo. En resumen, nuestro modelo de negocio es sencillo¡±, remacha Weickert.

Para este ejecutivo, la creaci¨®n de empleo tiene que acompa?ar el crecimiento de una empresa que se precie. En el caso de OHL, la plantilla ha aumentado mucho en la ¨²ltima d¨¦cada; aunque en Espa?a el ¨¢rea de construcci¨®n se ha visto redimensionada a trav¨¦s de medidas poco traum¨¢ticas, aclara a la espera de la marcha de 2013, ¡°un a?o continuista¡±, prev¨¦.

Viscofan. La Bolsa suele premiar los casos de ¨¦xito. Y envolver chorizos puede ser un magn¨ªfico negocio. Viscofan fabrica envolturas artificiales para la industria c¨¢rnica. El grupo navarro acaba de ingresar en el Ibex 35, donde cotizan las mayores empresas espa?olas.

¡°Somos l¨ªderes mundiales en nuestro mercado. Para alcanzar esta posici¨®n ha sido necesario contar con vocaci¨®n internacional desde los comienzos de la compa?¨ªa. Actualmente vendemos en m¨¢s de 100 pa¨ªses. Adem¨¢s, para dar soluci¨®n a unos clientes cada vez m¨¢s exigentes el avance tecnol¨®gico y la exigencia en costes debe de ser continuo. Esta tecnolog¨ªa exige un equipo humano capaz, comprometido y en continuo desarrollo para avanzar en soluciones cada vez m¨¢s competitivas¡±, explica Jos¨¦ Domingo de Ampuero, presidente de Viscofan.

En la ¨²ltima d¨¦cada la empresa pr¨¢cticamente ha duplicado sus ventas y ha multiplicado por m¨¢s de tres veces su beneficio. La empresa es ambiciosa y quiere m¨¢s. Ahora est¨¢ embarcada en su plan estrat¨¦gico 2012-2015. ¡°La idea es clara: Viscofan debe aprovechar la oportunidad hist¨®rica de crecimiento que hay ahora en el mercado. Por eso estamos expandiendo nuestra capacidad productiva: en 2013 tendremos en China una nueva f¨¢brica y trabajamos para que en 2014 empecemos a producir en Uruguay con el objetivo de crecer en Latinoam¨¦rica¡±, dice Ampuero.

Pero en Viscofan no todo es crecer por crecer. ¡°Hay que hacerlo de manera competitiva, austera, cuidando que los costes no se disparen, con un balance s¨®lido y saneado y optimizando los recursos, que incluye, entre otros ejemplos, una estructura organizativa sencilla que facilite la toma de decisiones y su crecimiento¡±, explica el presidente.

Mercadona. El secreto del ¨¦xito de la empresa de distribuci¨®n, que ha logrado multiplicar por cinco su beneficio neto en la ¨²ltima d¨¦cada, es que ha conseguido que su apuesta de valor sea percibida por parte de los compradores por encima de los dem¨¢s competidores y as¨ª es como ha ganado cuota de mercado, explica Sebasti¨¢n Gim¨¦nez, de McKinsey. ¡°No le ha hecho falta la crisis para conseguirlo¡±, aprecia. Aunque como Mercadona ha sabido escuchar al mercado y ha bajado los precios, respondiendo a una demanda de sus clientes durante la crisis, ha logrado fidelizarlos todav¨ªa m¨¢s, afirma Mendoza.

Los casos de ¨¦xito no esperaron a la llegada de la crisis para salir fuera

Desde que se iniciara la decadencia en 2007, la compa?¨ªa ha elevado en casi 4.000 millones de euros su facturaci¨®n, hasta casi 18.000 millones y su plantilla ha crecido en 10.000 trabajadores. Cercan¨ªa al cliente e inversi¨®n en nuevas tiendas son los principios de la estrategia de Mercadona, con 1.400 supermercados, cuando hace una d¨¦cada contaba con menos de 700. En 2012 invirti¨® 600 millones de euros.

Prosegur. Con m¨¢s de 155.000 empleados en tres continentes, Prosegur se ha convertido en una de las empresas l¨ªderes en el sector mundial de la seguridad privada. Entre 2003 y 2011 ha multiplicado por 2,5 su facturaci¨®n y el beneficio neto casi se ha cuadruplicado. La compa?¨ªa ha logrado mantener el crecimiento en los a?os m¨¢s duros de la crisis.

¡°Prosegur ha apostado por la internacionalizaci¨®n desde sus inicios en 1976. Durante todos estos a?os nos hemos mantenido firmes en nuestra estrategia de crecimiento: combinaci¨®n de expansi¨®n org¨¢nica e inorg¨¢nica, liderazgo diversificado, tanto por geograf¨ªa como por productos, y la apuesta por la innovaci¨®n y la tecnolog¨ªa¡±, explican desde la compa?¨ªa. Otra de las recetas del grupo es que ha sabido evolucionar desde los servicios de seguridad m¨¢s b¨¢sicos a propuestas de mayor valor a?adido (seguridad del patrimonio, seguridad aeroportuaria, entidades financieras o distribuci¨®n) para adaptarse a las necesidades de los clientes.

Desde la empresa est¨¢n convencidos de que la historia de crecimiento seguir¨¢. ¡°Cuanto m¨¢s avanzada est¨¢ una sociedad, m¨¢s se considera la seguridad una pieza fundamental en su bienestar. El principal objetivo de Prosegur es consolidar su actividad en cada uno de los pa¨ªses en los que est¨¢ presente, aplicando innovaci¨®n y calidad de oferta¡±, indican.

Grifols. La empresa farmac¨¦utica catalana especializada en la fabricaci¨®n de hemoderivados ha logrado convertirse en una de las gigantes de su sector. La facturaci¨®n actual de Grifols multiplica por cuatro la que ten¨ªa hace una d¨¦cada. El gran salto lo ha dado con la compra en 2010 de la estadounidense Talecris, pero mucho antes hab¨ªa puesto los cimientos con una temprana vocaci¨®n exterior y una pol¨ªtica financiera caracterizada por la cautela.

¡°La clave no es la internacionalizaci¨®n en s¨ª, sino el momento en el que la iniciamos en los a?os ochenta. No esperamos a que la crisis llegase a Espa?a para salir fuera. Ha sido una expansi¨®n gradual y ordenada lo que nos ha permitido tener la deuda controlada y ganar tama?o, algo fundamental para echar el resto por Talecris¡±, explica Nuria Pascual, directora financiera de la compa?¨ªa. En un sector de gran valor a?adido y en continua evoluci¨®n otra de las causas que explican el crecimiento es la apuesta por la innovaci¨®n y la tecnolog¨ªa. ¡°Es clave ofrecer productos de calidad en aquellos mercados donde vas entrando¡±, dice Pascual, quien tambi¨¦n cree que el ¨¦xito de la compa?¨ªa se explica en el ¨¦nfasis que ponen en el talento de sus trabajadores. ¡°En nuestro sector es fundamental la formaci¨®n e inculcar a los profesionales que la seguridad de nuestros productos es clave¡±.

Pascual todav¨ªa ve margen de mejora para Grifols: ¡°Hay algunos mercados tan importantes como China, India o Jap¨®n donde apenas tenemos presencia. Pero para crecer all¨ª debemos elevar nuestra capacidad de producci¨®n¡±.

Gowex. El Mercado Alternativo Burs¨¢til (MAB) ha abierto una v¨ªa de financiaci¨®n alternativa a la bancaria para las pymes. Gowex ha sido la compa?¨ªa que dentro de esta Bolsa especializada ha dado m¨¢s alegr¨ªas a los inversores. Debut¨® en el MAB en 2010 a 3,5 euros por acci¨®n y hoy los t¨ªtulos se han revalorizado un 228%. Gowex es una empresa que opera en el sector de las telecomunicaciones y lidera el mercado de instalaci¨®n y gesti¨®n de redes para puntos de acceso wifi.

Jenaro Garc¨ªa, presidente y m¨¢ximo accionista, cree que a¨²n no se puede llamar caso de ¨¦xito a Gowex, porque la compa?¨ªa todav¨ªa no ha desarrollado todo su potencial. Este emprendedor, que fund¨® la empresa en 1999, encuentra cuatro l¨ªneas maestras en el proyecto de Gowex. La primera es la vocaci¨®n internacional. ¡°Nuestro mercado es el mundo y exportamos mucho antes de que comenzara la crisis¡±. La segunda receta ser¨ªa no dejarse llevar por modas pasajeras y tener un modelo flexible para aprovechar las oportunidades. ¡°Esto quiere decir que invertimos muchos recursos en desarrollar nuestro propio I+D y nuestra plataforma de servicios¡±. En tercer lugar, Garc¨ªa destaca el nivel de exigencia. ¡°No nos quedamos conformes con lo que tenemos. Eso se lo pone dif¨ªcil a nuestros posibles competidores¡±. El cuarto pilar de Gowex, seg¨²n su primer ejecutivo, es el equipo humano. ¡°Las personas que forman la empresa aman el proyecto y se lo toman como un tema personal¡±.

Miquel y Costas. El origen de esta compa?¨ªa se remonta al siglo XVIII. Su actividad se centra en la fabricaci¨®n de papeles finos y especiales para cigarrillos. Las cuentas del grupo catal¨¢n muestran una estrategia de crecimiento tranquilo, pero sostenible, que ha sido recompensada por el mercado. En los ¨²ltimos cuatro a?os sus acciones se han revalorizado m¨¢s de un 200%. ¡°Creo que es clave tener una pol¨ªtica de capitalizaci¨®n de la compa?¨ªa muy estricta, con un balance extremadamente s¨®lido y donde prime la reinversi¨®n de buena parte de los beneficios, sin volverse locos haciendo ampliaciones de capital para acudir de forma precipitada a nuevos negocios¡±, argumenta Jordi Mercader, presidente de Miquel y Costas.

La compa?¨ªa no tiene deuda. ¡°Somos rigurosos con las inversiones y no crecemos m¨¢s de lo que podemos en cada momento¡±. El principal directivo del grupo papelero tambi¨¦n destaca como claves del ¨¦xito la apuesta por la tecnolog¨ªa, ¡°que requiere tiempo¡±, y la internacionalizaci¨®n. ¡°M¨¢s del 80% de nuestras ventas proceden del exterior, de pa¨ªses desarrollados que aprecian nuestra innovaci¨®n¡±. Para Miquel y Costas tambi¨¦n es importante la b¨²squeda de la excelencia. ¡°Es muy importante fabricar productos de calidad ya que permite competir en mercados de mayor valor a?adido y con m¨¢rgenes m¨¢s altos¡±.

A media que la compa?¨ªa crece, los retos son m¨¢s dif¨ªciles de lograr, pero su presidente conf¨ªa en seguir creciendo. ¡°Hemos hecho una apuesta fuerte en el ¨²ltimo a?o con una inversi¨®n de 50 millones para seguir expandi¨¦ndonos en el exterior¡±.

Jazztel. Cuando Leopoldo Fern¨¢ndez Pujals entr¨® en Jazztel, en 2004, la operadora ten¨ªa una losa en su deuda, estaba a a?os luz de entrar en n¨²meros negros y sus acciones eran menospreciadas por los inversores. Ahora la situaci¨®n es bien distinta. La compa?¨ªa gana dinero, ha llegado a acuerdos con sus acreedores y sus acciones estuvieron entre las que m¨¢s se revalorizaron en 2012. Semejante lavado de cara hace que Jazztel aparezca en las quinielas cuando se habla de compa?¨ªas que podr¨ªan ser potencialmente objeto de una opa.

¡°Jazztel es el operador de banda ancha que m¨¢s ha crecido en Espa?a. Las condiciones econ¨®micas actuales son id¨®neas para que contin¨²e liderando dicho crecimiento, ya que se beneficia de la mayor sensibilidad en relaci¨®n con el precio por parte del consumidor espa?ol¡±, seg¨²n explica Alfonso de Gregorio, director de gesti¨®n de Gesconsult. ¡°El acuerdo de coinversi¨®n con Telef¨®nica para el despliegue de fibra ¨®ptica supone el punto de partida para el inicio de su inversi¨®n en esta tecnolog¨ªa que en solitario no podr¨ªa haber afrontado. El despliegue de fibra le otorga ventaja competitiva frente a otros rivales, lo que hace a¨²n m¨¢s atractiva a Jazztel ante posibles movimientos corporativos¡±, a?ade De Gregorio

Los gestores de estas empresas creen que a¨²n les queda mucho crecimiento

Dia. A este grupo de distribuci¨®n tambi¨¦n le va bien. Est¨¢ en uno de los negocios que se ven impulsados por la crisis debido a su modelo basado en bajos precios, que son los que demandan los menguados presupuestos familiares, coinciden Mart¨¦n y Mendoza. Pero Dia asegura que su ¨¦xito no se debe exclusivamente a la crisis, sino a haber sabido dar respuesta a las necesidades del consumidor a trav¨¦s de la proximidad, el elemento clave en la actualidad en el sector de la distribuci¨®n, indica Amadeo S¨¢nchez Falc¨®n, director ejecutivo corporativo de la compa?¨ªa.

El grupo, con 6.982 tiendas y 47.600 empleados, ha crecido a ritmos del 20% en 2012, ¡°los m¨¢s altos del sector¡±, presume S¨¢nchez Falc¨®n. Con el endeudamiento controlado, hecho sobrevenido de su antigua pertenencia a Carrefour, ¡°hemos seguido creciendo y creando puestos de trabajo en todos los pa¨ªses en los que estamos y en Espa?a particularmente, sobre todo a trav¨¦s del r¨¦gimen de franquicia, con el que no solo se crea empleo sino emprendedores¡±, agrega el directivo. Para 2013, el consenso de los analistas del mercado prev¨¦ que los resultados de Dia se eleven un 10%.

Mango. ¡°Tambi¨¦n Mango tiene claro que para crecer por encima del mercado y, sobre todo, en tiempos de crisis, hace falta invertir. As¨ª lo asegura el director general del grupo de moda, Enric Casi. ¡°Nosotros vemos a la compa?¨ªa en el largo plazo, de forma eterna¡±, explica al tiempo que asegura que en 2012 Mango elevar¨¢ su facturaci¨®n un 30%. ?La receta? En opini¨®n de Casi, ¡°el secreto del ¨¦xito es que estamos atentos a la realidad y nos adaptamos a sus cambios r¨¢pidamente ofreciendo la vanguardia de la moda al mejor precio¡±. ¡°La escasa estructura organizativa de la multinacional espa?ola hace que su mando sea ¨¢gil y que su modelo de negocio se pueda replicar f¨¢cilmente¡±, explica Xavier Mendoza, profesor de Esade. Espa?a ya solo representa el 17% de las ventas de Mango.

El grupo de moda sigue creando empleo en Espa?a y fuera. En el a?o que ahora comienza, Mango prev¨¦ abrir 300 puntos de venta, generar 3.000 puestos de trabajo y crecer el 20% en facturaci¨®n, sostiene su director general. Para ello invertir¨¢ 265 millones de euros. En 2013 lanzar¨¢ adem¨¢s un par de l¨ªneas de moda nuevas. ¡°Y a largo plazo estrenaremos m¨¢s¡±, anuncia.

T¨¦cnicas Reunidas. Esta empresa de ingenier¨ªa, cuyos or¨ªgenes se remontan a 1960, est¨¢ especializada en el dise?o y construcci¨®n de instalaciones industriales y entre sus clientes se encuentran algunas de las principales compa?¨ªas petroleras mundiales. En menos de una d¨¦cada ha pasado de facturar algo m¨¢s de 500 millones a superar los 2.600 millones. La cartera de obra (valorada en 6.182 millones) y su situaci¨®n financiera desahogada (la posici¨®n neta de tesorer¨ªa es de 711 millones), permiten a la empresa afrontar el futuro con relativa tranquilidad.

¡°T¨¦cnicas Reunidas es un buen ejemplo del crecimiento mundial derivado del sector energ¨¦tico. A futuro cuenta, adem¨¢s, con mucho potencial, debido a las necesidades crecientes de pa¨ªses como China o India¡±, se?ala Iv¨¢n Mart¨¦n, socio de BCG.

Vidrala. Esta compa?¨ªa con sede en Llodio (?lava) est¨¢ especializada en la producci¨®n y comercializaci¨®n de envases de vidrio. Sus principales clientes son los sectores del vino, la cerveza, el aceite, las conservas, los refrescos y los licores. Entre 2003 y 2011 su beneficio neto ha crecido un 154%. ¡°Las claves que explican este comportamiento radican en la competitividad y la diversificaci¨®n de las ventas. Lo segundo depende de lo primero: para exportar m¨¢s debes ser m¨¢s competitivo¡±, explica Ra¨²l G¨®mez, director econ¨®mico de la compa?¨ªa.

Vidrala ha logrado tener crecimientos sostenidos cuando sus mercados dom¨¦sticos no est¨¢n creciendo gracias a la adquisici¨®n de nuevos centros productivos (Portugal, Italia, B¨¦lgica), a la optimizaci¨®n de las ventas en segmentos de productos s¨®lidos y rentables, as¨ª como por la fidelizaci¨®n de los clientes. ¡°Adem¨¢s, la concentraci¨®n de esfuerzos hacia la generaci¨®n propia de recursos ha permitido capear la coyuntura macroecon¨®mica con un balance s¨®lido, un endeudamiento limitado y reducido a casi la mitad en solo tres a?os y una estructura de financiaci¨®n que ha permitido evitar urgencias de ¨ªndole financiera¡±, explica G¨®mez.

El plan de futuro de Vidrala es tan sencillo de explicar como dif¨ªcil de aplicar: crecer en un contexto econ¨®mico donde la demanda no crece. ¡°Por tanto, la prioridad es ser todav¨ªa m¨¢s competitivos¡±.