¡°Todas las empresas estamos inmersas en un continuo ajuste¡±

¡°Estamos redefiniendo la experiencia que ofrecemos al consumidor en nuestros establecimientos¡± y ¡°preparando un plan de negocio a cinco a?os¡±, se?ala Federico Gonz¨¢lez Tejera, que lleva poco m¨¢s de un mes al frente de NH como consejero delegado. Madrile?o, de 1964, ha estudiado econom¨ªa y comercio internacional. Procede de Disneyland Par¨ªs y tiene una extensa experiencia en diversas multinacionales (llevaba 18 a?os trabajando fuera de Espa?a). Est¨¢ casado y tiene tres hijos.

Pregunta. NH ha reducido plantilla, se ha desprendido de hoteles, ha renegociado su deuda y ha reducido los gastos..., pero sus p¨¦rdidas siguen creciendo, cae su cifra de negocio y sus expectativas de resultados se revisan a la baja. ?Qu¨¦ le est¨¢ pasando a NH?

Respuesta. Mi impresi¨®n, con el poco tiempo que llevo en la empresa, es que NH, desde sus inicios, ha crecido y se ha desarrollado a partir de una experiencia que en un momento hist¨®rico ha sido ¨²nica. Es lo que yo he llamado en alg¨²n momento el ¡°esp¨ªritu del Calder¨®n¡±, un sitio del que todo el mundo hablaba y te aconsejaba visitar al final de la d¨¦cada de los ochenta cuando se visitaba Barcelona. Y yo creo que el core business, el coraz¨®n de nuestro negocio, es dar servicio, y en la situaci¨®n actual de la econom¨ªa y de los mercados en Europa, el foco hay que ponerlo en redefinir la experiencia que queremos proporcionar al consumidor de forma que incrementemos nuestro atractivo e incentivemos que sean m¨¢s los que nos conozcan y los que nos elijan cuando vayan a alojarse en un hotel. S¨¦ que mis palabras pueden sonar a marketing, pero es el discurso en el que creo. Los equipos directivos estamos discutiendo una serie de magnitudes de corte financiero, como la deuda o el resultado operativo, pero al final, en una empresa como NH, de poco sirve si no tienes un plan de crecimiento.

"Estamos preparando un plan de negocio a cinco a?os"

P. ?Puede concretar m¨¢s?

R. Si se miran los activos que tiene NH, d¨®nde est¨¢n localizados, el tipo de experiencia que es capaz de dar e incluso el nivel de lealtad que despierta, se ve que son buenos, pero aun as¨ª es necesario redefinirlos para proporcionar al consumidor una experiencia que le haga, por ejemplo, a la hora de desplazarse a Mil¨¢n, no considerar otro hotel que no sea el de esta cadena. Que a la hora de viajar y de reservar hotel no seamos para el consumidor una opci¨®n m¨¢s entre veinte cadenas diferentes en una p¨¢gina web.

P. ?Buscan esa diferenciaci¨®n, esa experiencia de la que habla, en el segmento en el que est¨¢n especializados, en los hoteles urbanos, o la abren a otros?

R. La percepci¨®n de NH, y el coraz¨®n de su negocio, son los hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas y en ellos vamos a trabajar para ofrecer experiencias que sorprendan y satisfagan al consumidor. Pero no es solo una cuesti¨®n de activos o de que su financiaci¨®n sea la correcta. Se trata tambi¨¦n de dar a conocer la oferta de esa experiencia diferente, sea por la arquitectura del inmueble, por las salas de reuniones y convenciones de los que se dispone, por las habitaciones o por la restauraci¨®n¡­ El servicio tambi¨¦n marca la diferencia, porque puede ser muy atractivo el hotel o sus habitaciones, pero es adem¨¢s el trato que recibe del personal lo que va a hacer repetir o recomendar la experiencia.

"La situaci¨®n de los mercados dificulta las desinversiones comprometidas"

P. NH Hoteles no acaba de encontrar el respaldo de un caballero blanco, en forma de socio financiero y/o industrial, que aporte capital y negocio (acaban de dar un segundo portazo al gigante chino HNA y sus consejeros ¡°siguen estudiando¡± la propuesta de incorporaci¨®n de la firma de inversi¨®n norteamericana KKR). ?Cu¨¢l es la situaci¨®n de estas negociaciones? ?Mantienen la estrategia de asociarse con un grupo internacional o darle entrada en su capital?

R. Sobre este tema hay dos cosas que me gustar¨ªa comentar. La primera, y es una buena noticia, es qui¨¦n se ocupa de encontrar a ese caballero blanco. Es el presidente, Rodrigo Echenique. Yo me ocupo de que una vez tengamos el dinero de ese nuevo socio o aliado, se emplee bien y genere negocio a la compa?¨ªa. Es un mensaje que hemos pasado al conjunto de nuestra organizaci¨®n y la respuesta ha sido muy positiva. Me explico: este es un negocio complejo, con 400 hoteles, casi 20.000 empleados y presencia en m¨¢s de 25 pa¨ªses. Raz¨®n por la que para m¨ª es una buena noticia el poder dedicarme exclusivamente a conseguir que ese conjunto de hoteles, empleados y mercados, trabajen en una misma direcci¨®n y consigan los resultados que buscamos.

"Trabajamos con la misma fuerza y optimismo, tenga NH un due?o o 40"

P. Pero usted es el consejero delegado y el primer ejecutivo de NH ¡ªla presidencia de su compa?¨ªa no tiene car¨¢cter ejecutivo¡ª y a buen seguro estar¨¢, al menos, informado de las negociaciones con posibles socios. Hace un mes dijeron que estaban estudiando una propuesta de incorporaci¨®n de KKR. ?C¨®mo est¨¢ este tema?

R. Seguimos trabajando sobre la propuesta de KKR para lograr una f¨®rmula que convenga a ambas partes.

P. ?La soluci¨®n puede pasar por casar la prevista salida de Bankia con la entrada de KKR en la hotelera?

R. Bankia para m¨ª es hoy un accionista de referencia que est¨¢ en el consejo de administraci¨®n y con el que trabajo como si fuera a permanecer toda la vida en NH. Yo no entro en si uno de nuestros accionistas vende o no vende.

P. En cualquier caso, como usted sabe, la Uni¨®n Europea obliga a las cajas de ahorros intervenidas o que han recibido ayuda p¨²blica a desprenderse de sus participaciones empresariales. ?C¨®mo se afronta la gesti¨®n de su grupo con la espada de Damocles de tener casi un tercio del capital, el que est¨¢ en manos de cajas, con el cartel de se vende, y una cuarta parte del mismo, el de su primer accionista, Hesperia, en manos de su banco acreedor, el Santander?

R. Cuando hablo con Bankia lo trato como el socio de referencia que es, pero no entro en lo que vaya a hace con su participaci¨®n. E igual con las otras entidades presentes en el consejo. Siento no responderle, pero esta es la situaci¨®n. Yo trabajo con la misma fuerza y optimismo, tenga NH un due?o o tenga 40. Al equipo directivo nos han contratado para promover un plan de crecimiento de ventas y de resultados y para llevar la empresa a buen puerto.

"Vamos a crecer redefiniendo las experiencias que ofrecemos al cliente"

P. NH pact¨® hace unos meses con la banca acreedora la refinanciaci¨®n de 730 millones. Un acuerdo supeditado en parte a una venta de activos, pero desde su firma, en mayo, no se ha confirmado ninguna gran desinversi¨®n. ?Qu¨¦ ha pasado con las ventas previstas del Jolly Madison de Nueva York y de sus hoteles del Benelux?

R. Seguimos intentando cerrar estas operaciones, pero tal como est¨¢ el mercado no es f¨¢cil. Creo que en su d¨ªa, en cuanto a los plazos considerados, fuimos un poco optimistas. Pero hemos avanzado en ambas operaciones y pronto podremos dar noticias.

P. ?Van a hacer m¨¢s ajustes?

R. Hoy en cualquier negocio se est¨¢ en un continuo ajuste. Hay una frase que me gusta mucho decir: ¡°No estamos en un periodo de cambios, estamos en un cambio de periodo¡±. Ya no hay casi nada fijo ni permanente, y lo que hay que tener es flexibilidad y agilidad para adaptarse a la situaci¨®n en la que se est¨¦ y, con independencia de ella, poder tener los resultados que se pretenden. NH tiene mucho que ganar si es capaz de responder con celeridad a los cambios que se produzcan en los distintos mercados en los que estamos. Al final, parte de nuestra misi¨®n radica en decidir en d¨®nde podemos crecer y c¨®mo asignar m¨¢s recursos a esos mercados y detraerlos de otros.