El ocaso de un gigante del turismo

El sue?o que fue el gigante tur¨ªstico de Orizonia se ha roto en apenas seis a?os. Y la ambici¨®n de sus competidores por adquirirlo entero se desvaneci¨® hace una semana. El colapso empresarial sucedi¨® tras el anuncio de declaraci¨®n voluntaria de pre concurso de acreedores, motivado por la deuda, la falta de liquidez y las dudas planteadas por la Comisi¨®n Nacional de la Competencia sobre el impacto en el mercado de su venta a Globalia.

La chispa fue la dilaci¨®n de la venta acordada, la petici¨®n de un nuevo informe sobre la integraci¨®n de Orizonia en Globalia por las sospechas de una posici¨®n de dominio de la uni¨®n comercial. Sin el comprador inmediato y sus fondos frescos, la crisis se precipit¨® sobre los cinco mil empleados de Orizonia -una de las marcas tur¨ªsticas l¨ªder de Espa?a, que gestion¨® Jos¨¦ Duato, y antes Gabriel Subias.

La plantilla ser¨¢ despedida en un ERE de extinci¨®n aunque una parte, quiz¨¢ 1.500 trabajadores, ser¨¢ contratada por las dos compa?¨ªas Barcel¨® y Globalia, dispuestas a adquirir segmentos menores del grupo en liquidaci¨®n precipitada. Barcel¨® y Globalia recoger¨¢n restos del naufragio, tras haber optado, formalmente y con sucesivos acuerdos escritos, en diciembre de 2012, al control total de la nave. Globalia cerr¨® el pacto y avanz¨® 15 millones para pagos urgentes en diciembre. Desde Barcel¨® se lamenta el desastre ocurrido tras ser desechada su oferta de adquisici¨®n.

Orizonia se alz¨® como un negocio 'vertical', integral, porque quiso encajar en una sola cadena de empresas propias casi toda la actividad y los beneficios que genera el turista o viajero. Las cinco l¨ªneas de negocio (mayorista, minorista, a¨¦rea, receptiva, hotelera) en una caja: el operador dise?a el paquete tur¨ªstico, la agencia lo vende, la ch¨¢rter lo transporta, los clientes son recibidos por otra firma y trasladados, en su caso al hotel, a veces propio. La actividad se extendi¨® a la gesti¨®n de cruceros, carteras de viajes de otras empresas y los grandes viajes personales, a la carta.

Meses antes del hundimiento, los accionistas hicieron caja (m¨¢s de 50 millones) al vender dos activos importantes

Para captar hasta ocho millones de clientes y alcanzar una cifra de ventas de casi 2.500 millones, las redes comerciales de Orizonia se extendieron en 955 agencias de viajes Vibo, una red duplicada y renovada en los pocos a?os de vida. La expansi¨®n se relanz¨® sobre oficinas ca¨ªdas del crack de viajes Marsans hace dos a?os y medio, cuya red y negocio Orizonia quiso a su vez adquirir.

La aerol¨ªnea Orbest, con ocho aviones en alquiler, y la hotelera Luabay, con diez hoteles y 2000 plazas, son dos brazos potentes de la marca, que actu¨® al por menor y en grupos con los operadores Iberojet, Solplan, Viva Tours, Condor, Kirunna y Orizonia Life o el minorista Smilo.

Las corporaciones de la competencia directa, Barcel¨® y Globalia, del sector hotelero y de viajes, recoger¨¢n 'migajas' entre la colecci¨®n de marcas y compa?¨ªas de la expansiva pero d¨¦bil Orizonia. Las dos empresas de propiedad familiar radicadas en Mallorca acudieron, meses atr¨¢s, a la llamada de los bancos que soportaban al conglomerado para evitar su ca¨ªda. Orizonia acumul¨® 650 millones de deuda con treinta entidades financieras.

La propiedad de Orizonia, liderada por los fondos de capital riesgo Carlyle y Vista Capital, hab¨ªa decidido hace un tiempo cerrar el grifo y abandonar la apuesta que efectu¨® en 2006 con una operaci¨®n de 900 millones que gest¨® Gabriel Subias. La aportaci¨®n directa de fondos fue peque?a porque en gran parte de la compra se trab¨® mediante operaciones financieras. Los accionistas esperaban generar m¨¢s inversiones y revalorizar la marca.

Los inversores en Orizonia emprendieron la retirada de una actividad tur¨ªstica que, sobre el volc¨¢n de la crisis en Espa?a, no hab¨ªa generado los r¨¢pidos r¨¦ditos previstos ni, tampoco, ofrecido un crecimiento considerable para su reventa con ganancias, m¨¢s all¨¢ de las cuotas percibidas, por contrato, por gesti¨®n. En 2012, los bancos (Santander, Bankia, Societ¨¦ Generale, BBVA, Sabadell/Cam, Espirito Santo, entre otras entidades) apremiaron la soluci¨®n de la venta.

Meses antes del hundimiento, los accionistas hicieron caja (m¨¢s de 50 millones) al vender dos activos importantes los portales on line Rumbo.com y viajar.com que pose¨ªan con Telef¨®nica, m¨¢s el operador de Ibercruceros. Orizonia no es titular de bienes o activos inmuebles importantes que enajenar o trabar, porque los hoteles y aviones los gestiona en alquiler. Los bancos dejaron caer el tinglado con una n¨®mina de cerca de seis millones mensuales. Los trabajadores presionaron de inmediato en que se acelerara el ERE para poder percibir un sueldo.

El capital de la casa, en plena tempestad dijo basta. Fren¨®, este mes, el gota a gota, un aval de un ¨²ltimo cr¨¦dito para el desahogo que permitiera a las 950 agencias y las aeronaves de Orbest mantener su actividad. La venta de billetes qued¨® bajo el veto por impago de unos diez millones, que advirti¨® la agencia internacional de aviaci¨®n IATA.

Al cerrarse la venta -fallida- a Juan Jos¨¦ Hidalgo de Globalia, en diciembre, los bancos asumieron una quita en su deuda del 85 por ciento sobre los 650 millones. En el acuerdo frustrado Hidalgo se comprometi¨® a aportar 60 millones en met¨¢lico para consumar la toma de control. Barcel¨® y Globalia est¨¢n bajo un ERTE (expediente temporal de empleo) y Orizonia inici¨® su tr¨¢mite que ser¨¢ un ERE extintivo.