Libertad para impulsar la innovaci¨®n

?Se imagina trabajar en una empresa sin jefes? ?Y disfrutar de tres meses de vacaciones pagados cada a?o sin reticencias? ?Y poder decidir su salario y horario de trabajo? E incluso despedir al l¨ªder de la compa?¨ªa en que trabaja cuando no aporta valor. No son utop¨ªas, aunque lo parezca. Todas estas medidas son posibles en organizaciones punteras en la gesti¨®n de recursos humanos. Y m¨¢s que posibles, son pr¨¢cticas que se est¨¢n llevando a cabo y se han demostrado exitosas en compa?¨ªas que se diferencian para bien de su competencia. Sus protagonistas son firmas innovadoras y que llevan esta innovaci¨®n a todos los rincones de la organizaci¨®n. Pero no son espa?olas. Porque en las organizaciones empresariales nacionales la innovaci¨®n no ha llegado al ¨¢rea de recursos humanos.

Al menos, esa es una de las conclusiones que expon¨ªa el consejero delegado de DKV Seguros, Josep Santacreu, en la presentaci¨®n de Innovarh, una iniciativa creada por Esade y nueve empresas (3M, Manpower, Fundaci¨®n Once, Nestl¨¦, Novartis, Puig, Caja Navarra, Siemens y la propia DKV) con el objetivo de analizar las ¨²ltimas tendencias en gesti¨®n del talento e incorporar las que fomenten la innovaci¨®n para hacer m¨¢s competitivas a las empresas.

¡°Los directivos hemos trabajado poco la gesti¨®n de recursos humanos y no hemos incorporado la innovaci¨®n en ella como hemos hecho en otras ¨¢reas de la compa?¨ªa. Y eso, a pesar de que nos llenamos la boca diciendo que las personas son lo m¨¢s importante de la organizaci¨®n, pero no les dedicamos el tiempo suficiente¡±, afirma tajante Santacreu, en la creencia de que se ha tendido hacia un modelo homog¨¦neo en la gesti¨®n de las plantillas en las empresas espa?olas, donde las buenas pr¨¢cticas que est¨¢n extendidas no son nuevas, tienen 30, 40, 50 a?os... Y las que funcionan, resume, cuentan con unas caracter¨ªsticas comunes: que supongan un beneficio personal, que dispongan del apoyo de los directores y que mejoren el nivel reputacional del departamento de recursos humanos.

Para Jaime Bonache, profesor de la escuela de negocios y autor de la investigaci¨®n, la relaci¨®n entre recursos humanos e innovaci¨®n requiere otra forma de hacer las cosas. Para empezar, habr¨ªa que segmentar por departamentos o ¨¢reas las pol¨ªticas de recursos humanos para implantar pr¨¢cticas nuevas y m¨¢s flexibles entre los equipos innovadores, que son los que potencian la innovaci¨®n, el mantra para las organizaciones empresariales en la actualidad. Es decir, crear lo que han denominado organizaciones ambidiestras, con pol¨ªticas de personal distintas en los departamentos conservadores y vanguardistas. Y, a partir de ah¨ª, se puede multiplicar la innovaci¨®n utilizando ciertas herramientas de gesti¨®n del talento que demuestran este impacto positivo sobre estas ¨¢reas creativas. Y estas son: dotar de autonom¨ªa al director de l¨ªnea, diversificar las fuentes de reclutamiento, evitar la compresi¨®n salarial, facilitar v¨ªas no burocr¨¢ticas de promoci¨®n y retener al personal en funci¨®n de su rendimiento, contin¨²a Bonache. No son estrategias nuevas, pero funcionan para que los equipos se vuelvan m¨¢s innovadores.

De hecho, por ejemplo, firmas como La Caixa, Gas Natural o Renault est¨¢n cambiando sus procedimientos de selecci¨®n de personal (diversific¨¢ndolos), porque esto contribuye a hacer m¨¢s competitivas sus organizaciones, explica el presidente de Manpower, Ra¨²l Grijalba. En su opini¨®n, el personal que aporta innovaci¨®n requiere tambi¨¦n otro tipo de mecanismos de ascenso, ya que la promoci¨®n interna por antig¨¹edad no arroja resultados positivos con vistas a la innovaci¨®n.

Aunque, en opini¨®n de los expertos congregados en Esade, las organizaciones deben mantener una doble cultura en la gesti¨®n de las personas; seg¨²n Juan Carri¨®n, socio de la consultora Be Up, es preferible cambiar las estructuras de personal en su conjunto para conseguir que la innovaci¨®n penetre en las empresas. As¨ª lo han hecho, unas desde su nacimiento, y otras despu¨¦s de 30 a?os de vida, explica, compa?¨ªas estadounidenses como WL Gore & Associates (productora del tejido gore-tex), donde los trabajadores son tambi¨¦n accionistas y las jerarqu¨ªas se basan en un coordinador general y l¨ªderes de equipo que tienen que ser aceptados por ¨¦l. O como Morning Star, el mayor procesador mundial de tomates, en la que todos sus miembros autodirigen la empresa y se responsabilizan de su papel; la misi¨®n de cada uno es el jefe que tienen, contin¨²a Carri¨®n.

En la industrial brasile?a Semco se puede despedir al consejero delegado e hijo del fundador, Ricardo Semler, si no aporta resultados, tal y como ¨¦l ha encargado a una organizaci¨®n que tambi¨¦n se autogestiona, con muchos socios entre los trabajadores, quienes pueden decidir cada a?o sus objetivos y, con ellos, su retribuci¨®n y el horario de trabajo. En Semco, que ha multiplicado por nueve su negocio en la ¨²ltima d¨¦cada, son los empleados los que entrevistan a los candidatos a contratar y quienes eval¨²an los ascensos; todo el mundo sabe lo que ganan sus compa?eros y tienen entre 45 y 80 d¨ªas de vacaciones. Carri¨®n pone otro ejemplo, la firma publicitaria St. Luke¡¯s, considerada una de las compa?¨ªas m¨¢s innovadoras de Reino Unido, en la que todos los empleados son accionistas, no hay jerarqu¨ªas, se da libertad y se pide responsabilidad. Tras cinco a?os de trabajo en St. Luke's, al mes de vacaciones se suma uno sab¨¢tico que se va acumulando con la antig¨¹edad.

En todas estas organizaciones se da mayor libertad a las personas y se conf¨ªa en su responsabilidad. No hay nadie que te diga lo que tienes que hacer, lo que implica grandes dosis de comunicaci¨®n y transparencia, dice Carri¨®n. ?Qu¨¦ se necesita para implantar estos modelos? Seg¨²n ¨¦l, ¡°cambiar la mentalidad del consejero delegado para que est¨¦ dispuesto a ceder poder¡±.

Las empresas espa?olas se llaman conservadoras a s¨ª mismas y saben que para innovar deben arriesgarse. ¡°Sin liderazgo estrat¨¦gico en materia de recursos humanos es muy dif¨ªcil gestionar el talento para la innovaci¨®n¡±, resume el secretario general de Esade, Francisco Longo, consciente de que los necesarios cambios precisan trabajo y dinero. Y de que las empresas m¨¢s innovadoras son aquellas que logran democratizar la innovaci¨®n.