¡°Alguien tiene que poner un poco de orden y cordura en el seguro¡±

Santaluc¨ªa es una aseguradora que forma parte de la historia de una Espa?a que ya no somos. Esa en la que el responsable de la p¨®liza acud¨ªa todas las semanas al domicilio del cliente a cobrarla. Porque esta compa?¨ªa, que deshoja en el almanaque 90 a?os de vida, es conocida sobre todo por sus seguros de deceso. Hoy, en Santaluc¨ªa, a la muerte le han dado otro nombre: ¡°asistencia familiar¡±. Y con esta ayuda y el peso creciente en la cartera de los productos de hogar, encaran un tiempo distinto que exige crecer en a?os de contracci¨®n. Por eso estrenan estrategia. Quieren entrar en Colombia, Per¨² o Chile, potenciar el canal web, las redes sociales y, a la vez, estar atentos a las empresas que puedan ponerse a tiro tras la obligada reordenaci¨®n del sector. Todo ello manteniendo su presencia (4,4 millones de euros) en la Sareb (el denominado banco malo) y en el mercado publicitario (invierten entre 9 y 12 millones anuales). Todo contado por Jes¨²s Priego (Cuenca, 1939), su director general, quien ve en la salud ¡°el ramo con m¨¢s potencial de crecimiento¡±.

Pregunta. ?Se puede sobrevivir siendo una compa?¨ªa que pr¨¢cticamente solo est¨¢ implantada en Espa?a?

Respuesta. Es dif¨ªcil. Hay que salir fuera si se tiene alguna especializaci¨®n, y Santaluc¨ªa, que maneja 1.267 millones de euros en primas, cuenta con ella. Somos expertos en hogar y decesos.

P. En el extranjero solo est¨¢n activos en Argentina. ?Entrar¨¢n en otros pa¨ªses?

R. Estamos analizando Colombia, Per¨² y Chile porque tienen una cultura com¨²n y es m¨¢s f¨¢cil introducirse. Adem¨¢s, son mercados donde nuestro seguro principal, decesos, se trabaja mucho.

P. Adem¨¢s de esos destinos, ?les interesan otros?

R. Brasil y M¨¦xico son los dos grandes bocados. Y pese a que la inversi¨®n necesaria para entrar es enorme, tambi¨¦n se puede empezar por inversiones peque?as.

Estamos analizando la posibilidad de entrar en Colombia, Per¨² y Chile

P. ?Y esa entrada ser¨ªa a trav¨¦s de adquisiciones de compa?¨ªas?

R. Lo m¨¢s acertado es comprar empresas in situ porque tienen la gran ventaja de estar ya en funcionamiento y de contar con profesionales que conocen el mercado de primera mano.

P. El plan estrat¨¦gico para 2011-2013 de Santaluc¨ªa llega a su fin y van a lanzar el de los pr¨®ximos tres a?os. ?Qu¨¦ caracter¨ªsticas tiene?

R. Ahondar en lo que ya hicimos en el plan anterior, e insistir con m¨¢s fuerza en el desarrollo de nuevos canales. Nuestro canal b¨¢sico ha sido la agencia, que supone m¨¢s del 90% del desarrollo, pero estamos potenciando Internet y tambi¨¦n nuestra estrategia conjunta con Banco Santander, Pelayo y El Corte Ingl¨¦s.

P. Hablando de canales, ?qu¨¦ importancia tiene el 2.0, el universo de las redes sociales?

R. A d¨ªa de hoy, el peso es peque?o, pero significativo y, por supuesto, est¨¢ muy inclinado hacia los j¨®venes.

P. Dice que se apoyan en los corredores como canal principal. ?No es una opci¨®n cara?

R. Depende de c¨®mo se mire. Teniendo en cuenta nuestros h¨¢bitos, era uno de los canales m¨¢s econ¨®micos a la hora de distribuir. Hay que tener presente que el corredor es un agente con una forma distinta de distribuci¨®n. Tiene un p¨²blico al que a veces es complicado acceder.

P. En la memoria de 2012 de Santaluc¨ªa hablan de ¡°defender la cartera¡± frente a ¡°la agresi¨®n de la competencia¡±. ?Tan dif¨ªciles est¨¢n las cosas?

Se est¨¢n escapando p¨®lizas a partir de caminos no ortodoxos

R. S¨ª, lo est¨¢n. Porque hay una serie de contratos en el mercado con unas cifras enormes y se quiere, l¨®gicamente, que sean rentables. Esto afecta a las carteras, ya que, unas veces v¨ªa precio y otras a partir de caminos no ortodoxos, se escapan p¨®lizas. Por tanto, hay que dedicarle un esfuerzo superior a defender la cartera.

P. ?Qu¨¦ significa caminos no ortodoxos?

R. Est¨¢ muy claro. Hay parte de la competencia, esencialmente en bancaseguros, que no deja muy clara su vocaci¨®n aseguradora.

P. ?Existe margen para seguir bajando precios?

R. Alguien tiene que poner un poco de orden y cordura en el seguro, porque a fin de cuentas recaudas unas primas que se dirigen a dar unas prestaciones. Si se recauda menos, las prestaciones ser¨¢n m¨¢s cortas. Y si las primas no son las correctas, o se recortan las prestaciones o se bajan los precios. Es f¨¢cil limitar a los asegurados, pero no se debe aceptar. Sin contar con que los precios son ya muy reducidos: nuestra prima media no llega a los 200 euros. Si se cobra menos, la tendencia ser¨¢ a reducir la prestaci¨®n. Eso es algo que los l¨ªderes del mercado no podemos propiciar.

P. Pero con un mercado estancado y con unas primas que no se pueden bajar a riesgo de perder clientes, solo se puede crecer captando carteras de otras aseguradoras.

R. Esa es una consecuencia l¨®gica desde el principio de los tiempos, y ahora con mayor motivo. Adem¨¢s, las aseguradoras que no puedan soportar las nuevas exigencias de capital tendr¨¢n que ver qui¨¦nes las compran o qui¨¦nes las ayudan. Todos sabemos que hay entidades que est¨¢n a las puertas de ambas situaciones. Cuando se consoliden las determinaciones de Solvencia II [previsiblemente entrar¨¢ en vigor en 2016 y supone mejorar la medici¨®n de los riesgos y controlar la volatilidad], acabar¨¢n fusion¨¢ndose o buscando nuevas compras porque entienden que el tama?o garantiza el futuro. Como siempre, sobrevivir¨¢n los m¨¢s aptos.

P. ?A qu¨¦ se refiere con m¨¢s aptos?

Hace unos a?os hab¨ªa 700 empresas. Hoy hay unas 100 y sobran otras 50

R. Estamos en un proceso de reducci¨®n constante. No hace tantos a?os hab¨ªa 700 compa?¨ªas. Hoy habr¨¢ unas 100, y desde mi punto de vista sobran otras 50.

P. En este proceso de reordenaci¨®n, ?est¨¢n interesados en comprar?

R. Seguro, pero tenemos la misma reticencia que nuestra competencia: los precios son alt¨ªsimos y no s¨¦ si est¨¢n justificados. Pero tenemos inter¨¦s y capacidad. Podemos adquirir entidades, carteras de autos, salud y hogar. Podemos incluso prestar nuestras instalaciones de asistencia a otras entidades menores. Los precios son elevados; la cuesti¨®n es hacer rentables las adquisiciones.

P. ?El tijeretazo de la sanidad p¨²blica favorece al producto privado?

R. El sector privado tendr¨¢ que acudir con las f¨®rmulas m¨¢s econ¨®micas posible a asistir en aquella medida en la que lo p¨²blico no sea suficiente. Pero no se puede costear un sistema de pensiones alto. El que tenemos est¨¢ concebido para que fuera ¨²til al final de la vida del trabajador y estamos viendo que esta no es lo que pens¨¢bamos. O sea, 30, 40 o 50 a?os de trabajo. Habr¨¢ trabajo cuando lo haya; cuando no, no lo habr¨¢.

P. Su cartera financiera tiene mucho peso. En total, manejan 3.816 millones de euros en activos gestionados. ?No es asumir demasiado riesgo?

R. No. Porque la cartera que tenemos de acciones se encuentra en plusval¨ªas. Siempre hemos diversificado y nunca hemos superado el 3% o 4% de la inversi¨®n. Casi todo est¨¢ en deuda p¨²blica espa?ola, no hemos entrado en deuda griega o italiana. Cuando te pagan aqu¨ª deuda al 4%, es absurdo buscar un punto de rentabilidad m¨¢s fuera del pa¨ªs. Es jug¨¢rsela sin tener ninguna garant¨ªa.