¡°Si no arreglamos Iberia, estamos muertos¡±

Tras pasar por aerol¨ªneas como Air Nostrum, Clickair ¡ªfusionada en 2009 con Vueling¡ª e Iberia Express, Luis Gallego (Madrid, 1968) lleg¨® a Iberia en marzo con la misi¨®n de transformar la compa?¨ªa o, lo que es lo mismo, recortar salarios y costes e incrementar la flexibilidad para dar un impulso a la productividad de una aerol¨ªnea que arrastra cinco a?os en p¨¦rdidas. A partir de enero tambi¨¦n ser¨¢ presidente de Iberia.

Pregunta. IAG acaba de presentar sus planes de futuro, pero parece que en el caso de Iberia ese futuro sigue abierto.

Respuesta. Tenemos dos escenarios. Uno para el supuesto de que no lleg¨¢ramos a un acuerdo con los representantes de los trabajadores. Hemos analizado la evoluci¨®n previsible de los ingresos, los costes y el entorno macroecon¨®mico de Espa?a y lo que vemos es que No hay un futuro sostenible que pueda permitir inversiones y crecimiento. Vivir¨ªamos un poco m¨¢s, pero ya ver¨ªamos qu¨¦ pasa despu¨¦s.

P. ?El otro escenario es m¨¢s optimista?

R. Es nuestro escenario base y pasa por alcanzar un acuerdo con los representantes de los trabajadores. El objetivo es llegar a un acuerdo de aqu¨ª a final de a?o. En funci¨®n de lo que consigamos, de lo lejos que lleguemos, se dar¨¢n m¨¢s o menos oportunidades de crecimiento e incorporaci¨®n de nuevos aviones.

P. ?Las negociaciones con los pilotos son las m¨¢s dif¨ªciles?

R. Todas son complejas. A todos los colectivos les pedimos esfuerzos importantes. Para la plantilla actual, estamos negociando c¨®mo mejorar la productividad, una vez que la mediaci¨®n estableci¨® reducciones salariales. Para los nuevos trabajadores, negociamos que se incorporen en condiciones de mercado, es decir, con las mismas condiciones que nuestros competidores. Finalmente, est¨¢ Iberia Express, que es clave.

P. Iberia Express siempre ha sido motivo de conflicto con los pilotos, hasta tal punto que su crecimiento est¨¢ paralizado, ?qu¨¦ se va a hacer?

R. Creamos Iberia Express porque Iberia empez¨® a ser consciente del da?o que le iban a hacer las aerol¨ªneas de bajo coste. Iberia Express tiene una estructura de costes que le permite competir con las low cost y, adem¨¢s, alimentar la red de Iberia. Es un elemento clave para arreglar las cuentas de Iberia, porque la mayor¨ªa de las p¨¦rdidas de la empresa proceden del corto y medio radio. Pero por el conflicto con los pilotos no se ha podido desarrollar Iberia Express. Si no lo hacemos, va a pasar lo que ya est¨¢ pasando, que vendr¨¢n otros operadores de bajo coste a Madrid a hacer lo que Iberia Express no puede hacer.

Necesitamos Iberia Express para competir; queremos desarrollarla

P. El segundo escenario prev¨¦ el desarrollo de Iberia Express.

R. La necesitamos para competir. En la medida en que seamos capaces de desarrollar Iberia Express contando con los pilotos de Iberia, porque queremos contar con ellos, ser¨¢ m¨¢s f¨¢cil recuperar el corto y medio radio.

P. ?Cerrar¨ªa Iberia Express para contentar a los pilotos?

R. No. Iberia nunca va a tener la estructura de costes de Iberia Express. Iberia no podr¨¢ competir con Easyjet o Norwegian. Si eliminamos Iberia Express nos llevaremos por delante Iberia.

P. ?C¨®mo van las negociaciones con la plantilla?

R. Van bien, avanzando. El problema es que estamos pidiendo medidas para transformar Iberia. Esto no es una simple actualizaci¨®n. Hay que cambiar Iberia: o se transforma o se muere. En un avi¨®n nuestro de largo radio, el 70% son pasajeros de conexi¨®n que hay que traer a Madrid. Y los tenemos que traer en un avi¨®n de corto y medio radio. Si analizamos uno de esos aviones veremos que aproximadamente el 20% del pasaje va a conectar con el largo radio, el 30% con el corto y medio y el resto son pasajeros punto a punto, que van a precio. O les das precio o no vienen.

P. ?Ha venido a Iberia para convertirla en una low cost?

R. No es cuesti¨®n de lowcostizar Iberia. Es que para competir necesitamos estructuras de coste y producci¨®n similares a las que tienen nuestros rivales, que son compa?¨ªas mucho m¨¢s j¨®venes y din¨¢micas. Creo que toda la plantilla de Iberia es consciente del problema. Si no arreglamos Iberia, estamos muertos. Uno puede pensar que esto es el ciclo, que ya vendr¨¢ un ciclo bueno, que ya saldr¨¦... El ciclo te puede ayudar a que respires, pero el agua te llegar¨¢ por debajo de la nariz y, en cuanto suba un poquito otra vez, est¨¢s muerto.

Ya no hay muchas compa?¨ªas a¨¦reas que vivan solas; nos guste o no

P. ?Cu¨¢l de los dos escenarios permitir¨ªa entrar en beneficios operativos en 2014?

R. Con el escenario base del acuerdo, llegamos al breakeven o estamos pr¨®ximos.

P. Se ha extendido la opini¨®n de que la crisis de Iberia se debe a la fusi¨®n con British Airways.

R. Una cosa es hacer un an¨¢lisis de emociones y otra cosa es analizar los hechos. Cuando uno ve los n¨²meros se da cuenta de que, antes de la fusi¨®n, Iberia ya perd¨ªa dinero. Mientras British Aiways ha tenido en los ¨²ltimos 10 a?os dos reestructuraciones, Iberia no ha tenido ninguna. British ha pasado de m¨¢s de 60.000 empleados a unos 35.000, mientras Iberia ha pasado de 28.000 a cerca de 20.000. British redujo capacidad y, a partir de ah¨ª, empez¨® a crecer. Los ingresos de Iberia por ruta comparados con los de sus competidores no tienen que ver con la fusi¨®n, son un hecho. Los costes que tiene Iberia en relaci¨®n con sus competidores no es un tema de espa?oles y de ingleses, es un hecho.

P. ?Se ha llevado British Airways tr¨¢fico de Iberia?

R. En absoluto. Madrid sigue siendo el hub por donde salen la mayor¨ªa de los pasajeros que van de Europa a Am¨¦rica Latina. Es verdad que Londres ha crecido desde 2009, pero no en detrimento de Iberia. British no se ha llevado ni tr¨¢fico ni rutas. Entre Londres y Madrid, el 65% de las operaciones las hace Iberia. British ha crecido, pero a destinos de costa.

P. Ese tr¨¢fico podr¨ªa hacerlo Iberia.

R. S¨ª, si hubiera espa?oles que quisieran ir para all¨¢. Pero este es un mercado ingl¨¦s y se vende desde Inglaterra. All¨ª prefieren volar generalmente con British, igual que aqu¨ª preferimos Iberia. No es un mercado natural nuestro.

P. ?Qu¨¦ beneficios ha reportado la fusi¨®n para Iberia?

R. Fundamentalmente las sinergias. El a?o pasado fueron m¨¢s de 100 millones. Creo que si no se hubiera fusionado con British, Iberia ya habr¨ªa ca¨ªdo. IAG tambi¨¦n nos da la posibilidad de acceder a opciones para comprar aviones que de otra manera no tendr¨ªamos. Ya no hay muchas compa?¨ªas a¨¦reas que vivan solas. El sector se ha consolidado, nos guste o no.

Si cae Iberia, caer¨¢ Barajas, porque es lo que ha pasado en otros aeropuertos

P. ?Est¨¢ perdiendo peso Iberia en la fusi¨®n?

R. Es verdad que, despu¨¦s de reestructurarse, British ha tenido un buen crecimiento. Nosotros abogamos por que Iberia crezca y pueda ponerse a la altura del resto de compa?¨ªas que conforman el grupo. Tenemos una ventaja: una terminal 4 que es una magn¨ªfica instalaci¨®n, con espacio para crecer. Auguro un brillante futuro a Iberia si se reestructura.

P. Algunos culpan a Iberia de la crisis de Barajas.

R. Es un problema serio, porque el mercado se ha ca¨ªdo. Pero no solo la terminal 4, donde est¨¢ Iberia, sino todas las terminales. Salvo los de costa, los aeropuertos van mal. Iberia sufre ese problema, no es el origen del problema. En Madrid hemos tenido la subida de las tasas, la competencia del tren de alta velocidad, la misma reestructuraci¨®n de Iberia, que ha reducido su capacidad. La forma de salir de esta es trabajar juntos. Y la mejor apuesta es reestructurar Iberia, no poner problemas a la reestructuraci¨®n.

P. El consejero delegado de IAG, Willie Walsh, dijo que los comentarios de los pol¨ªticos espa?oles han perjudicado la imagen de Iberia. ?Est¨¢ de acuerdo?

R. Lo que estamos haciendo en Iberia es similar a lo que se est¨¢ haciendo en Espa?a. Muchas de las empresas del Ibex se est¨¢n reestructurando. Tambi¨¦n el Gobierno est¨¢ tomando medidas impopulares para sacar a Espa?a de la situaci¨®n en la que est¨¢.

P. ?No tiene la impresi¨®n de que en la opini¨®n p¨²blica ha calado la idea de que la fusi¨®n es el origen de los males de Iberia?

R. Cuando yo llegu¨¦ aqu¨ª no era un debate de una empresa que pierde dinero; era un debate de espa?oles e ingleses. Es m¨¢s f¨¢cil hablar de eso que de salarios y costes unitarios. Uno no se lee una cuenta de resultados porque es aburrida, pero leer que los ingleses han quitado rutas a los espa?oles engancha m¨¢s. Es un ¨¦xito llevar un debate de n¨²meros a un debate de banderas. Pero yo creo que este es un debate de n¨²meros, no de banderas, y estamos arreglando los n¨²meros. IAG quiere que Iberia sea rentable.

P. Otros est¨¢n aprovechando para abrir nuevas rutas, como Air Europa o Air France.

R. Desde Europa a Am¨¦rica Latina seguimos siendo l¨ªderes, aunque es verdad que la reducci¨®n de capacidad ha hecho que estemos perdiendo cuota de mercado. Air Europa hace muy bien en meterse en determinadas rutas que a nosotros no nos salen.

P. ?Supone una amenaza?

R. El tama?o de Iberia sigue siendo tres veces el de Air Europa, si uno tiene en cuenta Iberia Express y Air Nostrum. Pero cualquier competidor que lo haga bien es una amenaza.

P. Se han cerrado algunas rutas emblem¨¢ticas, como Madrid-La Habana. ?Si Iberia vuelve a crecer se recuperar¨¢n?

R. Se revisar¨¢ todo. Nuestro mercado natural es Sudam¨¦rica. Tambi¨¦n estamos analizando ?frica y un posible desarrollo hacia el este.

P. ?Qu¨¦ le parece la idea del Gobierno de abrir la terminal 4 a aerol¨ªneas asi¨¢ticas?

R. Un hub se crea cuando una aerol¨ªnea decide que sea as¨ª y deja de serlo o se muere cuando cae su aerol¨ªnea. Le pas¨® al hub de Bruselas cuando cay¨® Brussels Airlines y a Z¨²rich cuando Swiss Air se transform¨® en Swiss. Iberia no es una ficha intercambiable. Si se cae Iberia, se cae el hub porque es lo que ha pasado en otros aeropuertos. No veo problema en traer otros operadores, siempre que compitamos con las mismas reglas. Pero tambi¨¦n hay que reflexionar sobre c¨®mo queremos proteger la industria nacional.

Me deja perplejo que se celebre la llegada de una ¡®low cost¡¯ extranjera

P. ?C¨®mo se queda cuando ve el gran recibimiento que dan las autoridades a la llegada a Madrid de la aerol¨ªnea de bajo coste noruega Air Norwegian?

R. Como m¨ªnimo, perplejo. Nos llama la atenci¨®n que mientras pasa eso, Iberia Express, una low cost espa?ola que se cre¨® para impulsar Madrid, tenga restringido su crecimiento. Espero que el acuerdo para que Norwegian se instale en Madrid sea accesible para el resto.

P. ?Tiene la impresi¨®n de que han obtenido ventajas?

R. No lo s¨¦. Lo que nosotros queremos es que los acuerdos que tenga para promocionar ciertas rutas sean los mismos para los dem¨¢s, para competir en igualdad de condiciones.

P. ?Se equivoc¨® AENA subiendo las tasas en un momento de ca¨ªda del tr¨¢fico?

R. Depende de c¨®mo uno lo mire. AENA ten¨ªa en problema y ha conseguido dar la vuelta a su situaci¨®n financiera. Hoy es una empresa saneada. Pero si uno sube 10 euros en una tarifa media de 60 euros, la demanda baja.

P. ?Es buen momento para lanzar una nueva imagen ahora que Iberia tiene tantos problemas?

R. El tema de la marca lleva m¨¢s de dos a?os gest¨¢ndose. Iberia necesita cambiar su marca, porque es antigua. No se ha cambiado hasta ahora porque hab¨ªa conflictividad laboral, pero ahora creemos que es el momento.

P. La corona de los aviones ha desaparecido del logotipo.

R. No la hemos quitado, va en otro sitio. Estamos orgullosos de llevarla. Lo hemos hablado y consensuado con la Casa Real y todos estamos contentos.

P. Se ha reducido el n¨²mero de directivos, la plantilla, los costes... en medio de tanto recortes, ?algunos privilegios, como el derecho vitalicio de los consejeros de tener viajes gratis en primera para ellos y sus familias, no quedan como cosas de otro tiempo?

R. Ahora mismo desconozco la pol¨ªtica de billetes de avi¨®n para consejeros. No es mi prioridad. Lo que puedo decir es que estamos revisando de arriba abajo Iberia para convertirla en una l¨ªnea moderna.