Iberia intenta retomar el vuelo

Apenas se ve un alma en la sede hist¨®rica de Iberia, en la madrile?a calle de Vel¨¢zquez. Los despachos est¨¢n vac¨ªos. Solo quedan unos pocos empleados, y por poco tiempo. La gran mayor¨ªa del millar de personas que trabajaban all¨ª se han trasladado a un edificio de 13 plantas cercano, m¨¢s moderno, pero, sobre todo, m¨¢s barato. La mudanza es uno de los pasos dados por la direcci¨®n para ahorrar costes. El objetivo de la reestructuraci¨®n de la aerol¨ªnea, basada en una reducci¨®n de rutas y un giro radical en su pol¨ªtica laboral, es que la compa?¨ªa retome el vuelo en 2014 y vuelva a los beneficios tras cinco a?os en p¨¦rdidas.

La cuesti¨®n es si una aerol¨ªnea tradicional que perd¨ªa un mill¨®n de euros al d¨ªa hace un a?o ser¨¢ capaz de realizar un ajuste r¨¢pido. Buena parte del peso de la reestructuraci¨®n depende de la negociaci¨®n con la plantilla que sigue en Iberia tras el expediente de regulaci¨®n de empleo (ERE) para 3.141 trabajadores, el 15% del total, acordado durante la primavera pasada.

La nueva direcci¨®n, liderada por Luis Gallego tras la dimisi¨®n en marzo del anterior consejero delegado, Rafael S¨¢nchez-Lozano, se ha marcado de plazo hasta final de a?o para alcanzar un acuerdo a largo plazo con pilotos, tripulantes de cabina y personal de tierra para recortar salarios, flexibilizar la organizaci¨®n de la plantilla y permitir el pleno desarrollo de Iberia Express, la filial de bajo coste creada en 2012 cuyo crecimiento est¨¢ paralizado por una disputa con los pilotos. La primavera pasada, el conjunto de los trabajadores pactaron una rebaja salarial media del 15%. La empresa pide m¨¢s esfuerzos.

La reducci¨®n de capacidad ¡ªse han cancelado las rutas a Atenas, El Cairo, Estambul, Santo Domingo, La Habana y Johanesburgo¡ª y de la fuerza laboral se ha reflejado ya en los resultados. En el tercer trimestre del a?o, Iberia consigui¨® unos ingresos de explotaci¨®n de 74 millones de euros, frente al mill¨®n del a?o anterior. Pero hay que tener en cuenta que coincide con la temporada de verano, el mejor momento del a?o, y que en el acumulado del a?o la empresa pierde 165 millones y cerrar¨¢ 2014 con n¨²meros rojos que podr¨ªan rondar los 200 millones.

La direcci¨®n conf¨ªa en un acuerdo con los trabajadores antes de fin de a?o

¡°Queda mucho por hacer¡±, ha advertido Willie Walsh, consejero delegado de IAG (holding que integra a Iberia y British Airways tras su fusi¨®n hace casi tres a?os). El conjunto del grupo, lastrado hasta ahora por las p¨¦rdidas de Iberia, lograba 77 millones de beneficios en el ¨²ltimo trimestre, un 23% m¨¢s que en iguales meses del a?o pasado. Destaca su ¨²ltima adquisici¨®n, la low cost Vueling, con sede en Barcelona, que crece a buen ritmo. British Airways, animada por el fren¨¦tico mercado londinense y el boyante corredor del Atl¨¢ntico norte, tambi¨¦n mejora sus resultados. Tanto es as¨ª que IAG ha decidido elevar su previsi¨®n de beneficio operativo de 1.100 a 1.300 millones.

Los inversores parecen contentos con IAG. El grupo ha duplicado su valor en Bolsa este a?o. ¡°IAG present¨® unos resultados muy buenos en el tercer trimestre, por encima de lo que esperaba el mercado, con todas las aerol¨ªneas a nivel individual mejorando respecto al tercer trimestre de 2012¡±, explica Elena Fern¨¢ndez, analista del sector en Ahorro Corporaci¨®n. ¡°En el caso de Iberia, los resultados tambi¨¦n fueron positivos. Es cierto que a¨²n quedan temas por resolver, como es el caso de la productividad de los empleados, entre otros, pero parece que las medidas tomadas empiezan a dar resultados¡±, asegura.

Pese a la mejora, Iberia es, al menos de momento, la hermana enferma de IAG. En el d¨ªa del inversor, en el que los directivos de la compa?¨ªa se reunieron el pasado viernes con inversores y analistas en un hotel cercano al aeropuerto de Heathrow (Londres), Iberia no ofreci¨® cifras concretas de crecimiento y de adquisici¨®n de nuevos aviones. ¡°En funci¨®n de lo que consigamos [en las negociaciones con los trabajadores], de lo lejos que lleguemos, se dar¨¢n m¨¢s o menos oportunidades de crecimiento e incorporaci¨®n de nuevos aviones¡±, aclara Luis Gallego, consejero delegado de Iberia, en una entrevista con este peri¨®dico. En la presentaci¨®n de resultados, Walsh calific¨® la situaci¨®n de Iberia como de ¡°retirada t¨¢ctica¡±, por su reducci¨®n de capacidad, que han aprovechado muchos rivales, como Air Europa. Esa ¡°retirada t¨¢ctica¡± es temporal, y su objetivo es ¡°permitir reestructurar la compa?¨ªa con vistas a conseguir un entorno de crecimiento m¨¢s competitivo¡±; eso s¨ª, si se reduce la estructura de costes en el futuro.

La mejora de los resultados de Iberia en los ¨²ltimos meses no convence a Xavier Fageda, profesor de Econom¨ªa de la Universidad de Barcelona. ¡°?Hace un a?o dec¨ªan que perd¨ªan un mill¨®n al d¨ªa y ahora prev¨¦n beneficios para 2014?¡±, se pregunta esc¨¦ptico. ¡°No creo que pueda salir de p¨¦rdidas tan pronto¡±, asegura. Este experto cree que la reducci¨®n del 15% de las rutas no ha sido lo bastante grande. ¡°No veo ning¨²n cambio estructural ni sustancial. De hecho, lo que pasa con Iberia me recuerda al caso de Alitalia, que est¨¢ teniendo una reestructuraci¨®n muy larga¡±, dice. Alitalia se encuentra en la actualidad al borde de la quiebra.

El grupo IAG ha conseguido duplicar su valor en Bolsa desde enero

La excompa?¨ªa de bandera espa?ola ha sido v¨ªctima de la ca¨ªda del tr¨¢fico en Madrid por la crisis, pero sobre todo de la feroz competencia de las aerol¨ªneas de bajo coste en los vuelos nacionales y europeos. La direcci¨®n considera que para poder hacer frente a sus rivales debe conseguir que sus costes, sobre todo laborales, se acerquen lo m¨¢s posible a ese mercado. Y esos vuelos de corto y medio radio son muy importantes para llenar los aviones de largo radio, porque el 70% de los pasajeros de los aviones que principalmente van a Am¨¦rica Latina no salen de Madrid, sino que vienen de Valencia, Roma, Londres o Estocolmo. Pero en ese mercado de vuelos nacionales y europeos, la guerra de precios es tal que para una compa?¨ªa tradicional es muy dif¨ªcil competir con una low cost y que la ruta salga rentable. As¨ª que los vuelos de corto y medio radio que tienen que alimentar las grandes rutas transoce¨¢nicas lastran las cuentas de Iberia.

¡°Para ser competitiva en el largo radio es preciso que disponga de una red eficiente de rutas de corto y medio radio que transporten pasajeros hasta el hub [centro de interconexi¨®n de vuelos] de Madrid. Por este motivo, se hac¨ªa necesaria la reestructuraci¨®n de Iberia¡±, explica Rosario Silva, profesora del IE Business School. La experta aclara que eso no significa que Iberia tenga que transformarse en una aerol¨ªnea de bajo coste. Ni tiene, ni debe, seg¨²n ¨¦l: ¡°Iberia hasta ahora ha demostrado que dispone de los recursos y capacidades necesarios para competir en el negocio de largo y medio radio: marca, red eficiente de rutas, miembro de la alianza Oneworld, localizaci¨®n en uno de los hubs m¨¢s grandes del mundo ¡ªel aeropuerto de Madrid ocupaba en 2011 la posici¨®n 15? en el ranking de los grandes aeropuertos del mundo por volumen de pasajeros, seg¨²n el ACI Worldwide Airport Traffic Report¡ª; su modelo de negocio no debe cambiar¡±.

A la competencia del low cost hay que a?adir el auge de las aerol¨ªneas sudamericanas, como Lan Chile, y otro rival por tierra: el tren de alta velocidad, que est¨¢ ganando m¨¢s pasajeros gracias a su pol¨ªtica de reducci¨®n de tarifas. El efecto de esta combinaci¨®n de factores en la cuota de mercado es evidente. Iberia fue la compa?¨ªa europea que sufri¨® una mayor ca¨ªda de tr¨¢fico en octubre, al perder el 30% de sus vuelos con una operativa media de 210 movimientos diarios, seg¨²n la lista elaborada por la Agencia Europea para la Seguridad A¨¦rea (Eurocontrol) con las 50 principales aerol¨ªneas. Seg¨²n este informe, Iberia pas¨® de ocupar el puesto 16? con 300 vuelos diarios en octubre de 2012 al lugar 24? en 2013.

En el largo radio, Iberia mantiene la primera posici¨®n en el mercado entre Europa y Am¨¦rica Latina, con una cuota de mercado del 16%, seg¨²n los datos presentados por Iberia el viernes pasado basados en las reservas entre enero y septiembre. Pero su inmediata rival, Air France, no est¨¢ muy lejos (12%).

Recientemente, el sindicato de pilotos, el SEPLA, denunci¨® que Iberia est¨¢ perdiendo peso en Latinoam¨¦rica en favor de su competidora francesa. ¡°No nos queda m¨¢s remedio, vamos a tener que llegar a un acuerdo con la empresa¡±, afirma Justo Peral, jefe de secci¨®n del SEPLA en Iberia. Peral considera que con el ajuste laboral que est¨¢ en marcha, la reducci¨®n de capacidad y de la flota, y la integraci¨®n de Vueling en IAG, Iberia ya ha sido desmantelada. ¡°No hay nada m¨¢s que esquilmar¡±, asegura, ¡°el nuevo equipo viene a reconstruir Iberia¡±.

"No creo que pueda salir de p¨¦rdidas tan pronto", opina un experto

Peral asegura que el colectivo que representa ha propuesto a la direcci¨®n de la aerol¨ªnea fuertes rebajas salariales, pero reconoce que el desarrollo de Iberia Express sigue siendo la patata caliente. ¡°Si reducimos los sueldos en Iberia al nivel de una low cost, ?qu¨¦ sentido tiene Iberia Express?¡±, se pregunta. La direcci¨®n de la compa?¨ªa considera que, por mucho que se reestructure la matriz, jam¨¢s tendr¨¢ la flexibilidad y estructura de costes de una compa?¨ªa low cost.

El resto de colectivos que forman la plantilla de Iberia, tripulantes de cabina y personal de tierra, no se opuso a la creaci¨®n de Iberia Express en su d¨ªa. A Manuel Atienza, portavoz del sector a¨¦reo de UGT, lo que m¨¢s le preocupa es ¡°la falta de un plan industrial sobre el que negociar recortes¡±. ¡°Seguimos sin ver un futuro estable para Iberia¡±, explica Atienza, que afirma que a estas alturas desconoce las propuestas concretas de Iberia para la negociaci¨®n. ¡°Estamos dispuestos a hacer esfuerzos. Todos sabemos que hay que profundizar en la reestructuraci¨®n, sobre todo del mercado de corto y medio radio¡±, concluye.

La renovaci¨®n de la flota es otro punto delicado. IAG asegura que la situaci¨®n financiera de Iberia impide que pueda comprar aviones, ya que los acuerdos de fusi¨®n establecen que las compa?¨ªas deben financiar por s¨ª mismas la adquisici¨®n de nuevos aparatos. La aerol¨ªnea espa?ola est¨¢ incorporando en su flota de largo radio ocho Airbus A330 y tiene opciones para comprar otros ocho. Sin embargo, se ha quedado fuera del pedido, anunciado hace unas semanas, de un total de 98 aviones para British Airways y Vueling. Para Iberia, IAG se ha asegurado opciones para la compra de hasta 44 aviones de nueva generaci¨®n, pero no pedidos en firme. Renovar la flota es clave para una aerol¨ªnea, ya que los aviones m¨¢s modernos son m¨¢s eficientes y ahorran cientos de millones a las compa?¨ªas en combustible. ¡°Una vez que Iberia resuelva sus problemas internos, deber¨ªa seguir siendo la aerol¨ªnea de red que ha sido hasta ahora¡±, considera Elena Fern¨¢ndez. ¡°Es cierto que la competencia de las low cost es muy agresiva y que Air Europa ha sabido aprovechar la debilidad de su competidora, pero, una vez retomado el rumbo de su estrategia, no deber¨ªa ser complicado para Iberia recortar gran parte del terreno perdido¡±, afirma la analista.

La compa?¨ªa busca c¨®mo rentabilizar sus vuelos de corto y medio radio

La reestructuraci¨®n ha sido una constante entre las aerol¨ªneas tradicionales los ¨²ltimos a?os. En la ¨²ltima d¨¦cada, British Airways ha puesto en marcha numerosas medidas para mejorar sus resultados. En 2002, tras los atentados contra las Torres Gemelas que hicieron tambalear al sector a¨¦reo, se redujo la plantilla en 13.000 empleados, el 23% del total, y hubo un recorte de la capacidad del 21%. Se suspendieron rutas deficitarias como la que un¨ªa Heathrow y Belfast, lo que provoc¨® airadas protestas, sobre todo en Irlanda del Norte. En mayo de 2009, tras la crisis financiera, se puso en marcha otro plan de ajuste: se eliminaron otros 3.800 empleos (cifra que se eleva a m¨¢s de 6.000 personas si se calcula desde septiembre de 2008) y se redujo la capacidad un 5%.

Mientras tanto, Air France-KLM anunci¨® en 2012 un plan de transformaci¨®n que inclu¨ªa una reducci¨®n de plantilla de 5.100 personas, que este verano se ampli¨® en otros 2.800 empleados, la cesi¨®n de parte de la actividad a su filial Transavia y una reducci¨®n de flota en 34 aeronaves.

De la misma manera, Lufthansa est¨¢ desarrollando un plan que contempla el despido de 3.500 personas, la retirada de 40 aviones de su flota, la creaci¨®n de una low cost y el desv¨ªo de las operaciones de corto y medio radio que no pasen por M¨²nich y Fr¨¢ncfort hacia su filial de bajo coste Germanwings. Medidas similares han llevado a cabo la sueca SAS, la japonesa JAL y la norteamericana American Airlines, que est¨¢ a punto de fusionarse con US Airways para crear la mayor aerol¨ªnea del mundo.

Pero es Alitalia la que m¨¢s recuerda a Iberia. ¡°Como Iberia, Alitalia sufre una combinaci¨®n de rutas no rentables, con salarios elevados y p¨¦rdidas similares, en un mercado con bastante competencia, sobre todo de aerol¨ªneas de bajo coste, pero tambi¨¦n del tren de alta velocidad Roma-Mil¨¢n¡±, explica Xavier Fageda. ¡°El ajuste en Alitalia empez¨® hace tiempo, ha sido complicado y el conflicto con los sindicatos no se ha cerrado¡±, a?ade el profesor de la Universidad de Barcelona.

En octubre Iberia fue la europea que sufri¨® una mayor ca¨ªda en el tr¨¢fico

Alitalia est¨¢ al borde de la quiebra y necesita urgentemente una inyecci¨®n de capital de 300 millones. Su principal accionista, Air France-KLM, ha dicho que no acudir¨¢ al rescate porque considera que la reestructuraci¨®n que ha anunciado, basada en un recorte de capacidad sin concretar, es insuficiente. En 2008, Air France-KLM compr¨® el 25% de la italiana cuando se encontraba en una situaci¨®n de bancarrota. Cinco a?os despu¨¦s, las cuentas siguen en n¨²meros rojos: 1.000 millones de euros de p¨¦rdidas desde entonces, incluyendo 200 millones en el primer semestre de 2013. Y todo ello a pesar de medidas de ajuste como la decisi¨®n de abandonar Mil¨¢n como hub a favor de Roma y su alianza con Air One, dedicada a los vuelos baratos.

La crisis econ¨®mica ha tenido un fuerte impacto en el sector a¨¦reo europeo. ¡°En el a?o 2012, la rentabilidad de las aerol¨ªneas europeas era una de las m¨¢s bajas del mundo¡±, explica Rosario Silva. ¡°Han experimentado un peque?o crecimiento en el n¨²mero de pasajeros durante el primer semestre de 2013 y, aun as¨ª, la rentabilidad ha bajado¡±, a?ade. La Asociaci¨®n Internacional de Transporte A¨¦reo (IATA) prev¨¦ que el margen operativo del sector en todo el mundo se sit¨²e en el 4% en 2014, mientras en Europa ese margen ser¨¢ del 1,9%. ¡°Las aerol¨ªneas tradicionales est¨¢n bajando precios, tanto por la situaci¨®n econ¨®mica como por la fuerte competencia de las aerol¨ªneas de bajo coste y de aerol¨ªneas como Emirates o Qatar Airways, que est¨¢n absorbiendo tr¨¢fico Europa-Asia desde los aeropuertos europeos hacia sus hubs¡±, concluye la profesora del IE Business School.

La ca¨ªda del tr¨¢fico en Espa?a por la crisis es otro reto a?adido al que se enfrenta Iberia. La demanda se ha desplomado y la reducci¨®n de capacidad de Iberia ha agravado la situaci¨®n. ¡°El problema de Barajas es que tiene una gran dependencia del mercado interior, m¨¢s que otros aeropuertos¡±, asegura Xavier Fageda. Adem¨¢s, el exceso de capacidad del aer¨®dromo, tras la construcci¨®n de la gigantesca terminal 4, ha fomentado la competencia, sobre todo de las aerol¨ªneas de bajo coste. En otros aeropuertos, como el de Heathrow, no existe ese problema, porque est¨¢n saturados. ¡°A medio plazo soy optimista con Iberia¡±, dice el experto, ¡°porque cuando se reestructure aumentar¨¢ su capacidad, y Barajas supone una ventaja en ese sentido frente a otros aeropuertos congestionados¡±.