Las armas se est¨¢n velando

Las armas se est¨¢n velando, pero la nueva estrategia de la banca espa?ola ya se encuentra bien definida y ajustada a las nuevas realidades econ¨®micas, sociales y culturales que tras la crisis, marcaran las nuevas realidades del negocio bancario. O sea que, para entendernos mejor, se regresa a la banca comercial tradicional y que expresa unas formas y maneras de entender el negocio.

Nos encontramos expectantes ante los nuevos servicios, productos y modalidades, que desplegar¨¢n los bancos desde sus oficinas donde, por cierto, el cliente continua siendo un desconocido o, m¨¢s bien, un visitante de paso en la mayor¨ªa de los casos. Las oficinas, con su director al frente y toda una moderna estructura tecnol¨®gica apoy¨¢ndole. ?Moderna?, comp¨¢rese el grado de modernidad con el funcionamiento y el estado de los cajeros autom¨¢ticos, que es el dispositivo tecnol¨®gico m¨¢s ampliamente utilizado por los clientes. ?Dar¨¢ m¨¢s confianza este modelo de banca tradicional? ?El cliente ser¨¢ por fin el centro y raz¨®n de ser de su negocio? ?Explicar¨¢n m¨¢s claramente d¨®nde invertimos o qu¨¦ compromisos adquirimos al realizar nuestras operaciones? ?Informar¨¢n con m¨¢s precisi¨®n de los riesgos y oportunidades de ahorro e inversi¨®n? ?Tendr¨¢n m¨¢s empat¨ªa con el cliente? ?Comprender¨¢n m¨¢s los negocios, especialmente de pymes, aut¨®nomos y emprendedores? ?Entender¨¢n que el cliente tambi¨¦n valora su tiempo? ?Responder¨¢n m¨¢s en tiempo y forma a las reclamaciones? ?Ser¨¢n en general m¨¢s accesibles a partir del director de oficina? ?Sonreir¨¢n algo m¨¢s?

La banca, asimiladas las experiencias dolorosas de la crisis, debe ganar en proximidad y confianza

Cuanto m¨¢s y mejor se desempe?en estos puntos, m¨¢s lo que usted lector a?ada, mayor ser¨¢ el n¨²mero de clientes que acudan a la oficina bancaria, verdadero centro neur¨¢lgico del negocio, para depositar su confianza, que no se olvide que es la piedra angular donde descansa toda la actividad bancaria. De esta manera, la seguridad de realizar una buena inversi¨®n de los ahorros ser¨¢ m¨¢s placentera para el cliente y rentable para el propio banco. As¨ª, se conseguir¨¢ elevar el grado de fidelizaci¨®n y, con ello, tanto el volumen de negocio como las ganancias, suponiendo que los riesgos crediticios est¨¦n eficientemente administrados, equidistantes de los cr¨¦ditos f¨¢ciles y sobreponderados otorgados en cantidades desconocidas antes de la crisis.

Comprobaremos, por tanto, como esta renovada banca comercial tradicional se reinventa y ofrece una alta importancia a la posici¨®n y funciones del director de oficina y, por extensi¨®n, de su equipo como representante ante los clientes de la entidad. Su vinculaci¨®n en el dise?o de la estrategia comercial ser¨¢ cada vez m¨¢s necesaria para acertar en la oferta de productos y servicios, as¨ª como para la relaci¨®n con el cliente y el entorno. Sin duda alguna, la calidad de los servicios, los productos y la relaci¨®n con el cliente, marcar¨¢n el ¨¦xito de la gesti¨®n y rentabilidad de la oficina, que se convierte en un acelerador de beneficios y microcosmos bancario. Por ello, adquieren relevancia la formaci¨®n en habilidades gerenciales, comerciales y sociales, constituyendo un punto cr¨ªtico de diferenciaci¨®n ante el cliente, hacia la competencia y el mercado en general.

La actual crisis impone un entorno altamente cambiante, innovador y competitivo, donde tanto los bancos como las cajas de ahorros que han quedado se han convertido en sistemas organizativos de naturaleza din¨¢mica, abiertos y fluctuantes al mismo tiempo. Por ello, el perfil del director de la oficina, como de los dem¨¢s directivos, debe ser adaptativo a este escenario y los departamentos de formaci¨®n deber¨¢n flexibilizar sus pol¨ªticas respecto a las nuevas realidades, as¨ª como a cada nueva situaci¨®n que se les presente.

?El cliente ser¨¢ por fin el centro y raz¨®n de ser de su negocio?? ?Informar¨¢n mejor de los riesgos?

Sin duda, el banco/caja ganador en esta din¨¢mica competitiva cargada de la incertidumbre que marcan los tiempos, ser¨¢ aquel o aquella que mejor cohesione y capacite a sus equipos humanos, vectores clave para lograr que las entidades evolucionen de una manera equilibrada. Tambi¨¦n, la que evite situaciones cr¨ªticas y descompensadoras que les hagan resentirse en su nivel de eficiencia, calidad y servicio ante sus clientes, que, no olvidemos, son alfa y omega y que adem¨¢s, con la crisis su cultura financiera se ha elevado considerablemente y sus percepci¨®n sobre el sector se ha resentido. Y esto es algo que la banca no debe de obviar o minimizar, pienso.

As¨ª que el regreso a la banca comercial tradicional, de aburrido nada de nada, tal como dec¨ªa Paul Krugman, en su art¨ªculo, Hacer que la banca sea aburrida, El Pa¨ªs 19-8-09: ¡°Hace m¨¢s de treinta a?os, cuando estudiaba para doctorarme en econom¨ªa, s¨®lo el menos ambicioso de mis compa?eros de clase pretend¨ªa hacer carrera en el mundo de las finanzas. Incluso entonces, los bancos de inversi¨®n pagaban m¨¢s que la ense?anza o la administraci¨®n, pero no mucho m¨¢s y, en cualquier caso, todo el mundo sab¨ªa que la banca era, bueno, aburrida¡±. La banca espa?ola, asimiladas las experiencias m¨²ltiples y dolorosas tanto econ¨®micas como sociales que ha tra¨ªdo la crisis consigo, debe integrarlas para ganar proximidad y mejor entender la manera y forma de plantear la nueva banca comercial tradicional, especialmente ante las familias, pymes, aut¨®nomos y emprendedores en general, segmentos que fundamentan su negocio y reconocimiento social.

Lo dicho, no hay espacio ni tiempo para hacer que la banca sea aburrida, la econom¨ªa espa?ola en su conjunto necesita de su vivacidad, eficiencia y creatividad, la necesita m¨¢s que nunca.

* Ram¨®n Casilda B¨¦jar es profesor del Executive Master en Direcci¨®n de Entidades Financieras del Instituto de Estudios Burs¨¢tiles (IEB).