¡°No me interesa el producto barato, sino el de calidad e innovador¡±

El grupo Jaguar-Land Rover, que forman parte del consorcio indio Tata, vendi¨® 434.311 autom¨®viles (un 16% m¨¢s) en su ¨²ltimo ejercicio fiscal (hasta marzo 2014) y tuvo 2.501 millones de libras (3.120 millones de euros) de beneficios antes de impuestos. Pero sobre todo logr¨® crecimiento en los mercados clave, desde China a EE UU, y se postula como la alternativa de lujo a las marcas alemanas de prestigio. A pesar de tan brillantes resultados, Ralf Speth, su presidente ejecutivo, habla con un optimismo comedido.?

Pregunta. ?Como viene 2014?

Respuesta. Hemos tenido un 2013 muy bueno y soy prudentemente optimista para 2014. Europa est¨¢ volviendo, y por cierto, espero que Espa?a est¨¦ en primera l¨ªnea y aporte un poco de optimismo y confianza en la zona; Reino Unido tiene un s¨®lido crecimiento 2,8-2,9% de PIB, y EE UU se va haci¨¦ndo m¨¢s fuerte. Por ¨²ltimo, pero no menos importante, China crece bien. Sin embargo, est¨¢ la crisis de Ucrania... Nassim Taleb [matem¨¢tico y financiero liban¨¦s] escribi¨® sobre la teor¨ªa del cisne negro, que est¨¢ siempre a la vuelta de la esquina. Y nadie sabe que ocurrir¨¢. Si los indicadores econ¨®micos siguen estables, la industria podr¨¢ crecer en 2014.

P. Cada a?o aumentan su producci¨®n y venden m¨¢s. ?Est¨¢n llegando al l¨ªmite de su capacidad?

R. Estamos ya con tres turnos en dos plantas y dos en la otra. Pero hemos invertido mucho en nuevas instalaciones de carrocer¨ªa. En Halewood tenemos el mayor taller del mundo de carrocer¨ªa de aluminio, hemos abierto una sala de montaje para poder crecer en producci¨®n... Y vamos a fabricar los primeros prototipos en China.

P. ?C¨®mo va esa planta?

R. Es una f¨¢brica completa. Aterrizamos hace 21 meses y vamos a tope: la maquinaria va llegando, se est¨¢ montando la zona de pintura... Esperamos producir en el primer trimestre de 2015.

P. ?Pero por ahora solo pueden fabricar en Reino Unido?

R. El proceso completo solo se cubre en Reino Unido. Tenemos alguna planta m¨¢s, sobre todo en India... Brasil a¨²n no est¨¢ listo: acabamos de firmar... En Arabia Saud¨ª tenemos una carta de intenci¨®n, pero faltan muchos tr¨¢mites y tardar¨¢. No obstante, vamos por buen camino en el plano operativo y no quiero que el mayor esfuerzo sea el volumen. No jugamos a eso. Hacemos veh¨ªculos especiales para clientes especiales.

P. S¨ª, pero ?Qu¨¦ har¨¢n si el mercado les pide m¨¢s coches?

¡°No deber¨ªamos hacer esperar mucho a los clientes porque se ir¨ªan a la competencia, pero es mejor tener coches de menos en el mercado, que de m¨¢s¡±

R. Bien... No deber¨ªamos hacer esperar mucho a los clientes porque se ir¨ªan a la competencia. Pero es mejor tener coches de menos en el mercado, que de m¨¢s.?

P. En Europa hay excedente de capacidad y todas las marcas buscan acuerdos y sinergias para desarrollar tecnolog¨ªas y hasta compartir plataformas y factor¨ªas. ?Podr¨ªan utilizar f¨¢bricas que no est¨¦n al 100% de capacidad?

R. No hemos recibido ofertas, pero en teor¨ªa estamos abiertos. No buscamos de forma activa ni queremos hacerlo como joint venture. Por ahora tenemos una con Chery, en China, y nuestra matriz es Tata Motors, otro tipo de asociaci¨®n. Y no buscamos m¨¢s.

P. Tienen casi toda su producci¨®n en libras. ?Se plantea tener plantas en pa¨ªses del ¨¢rea d¨®lar o euro para rebajar el riesgo divisa?

R. Es exactamente as¨ª. No tenemos esa alternativa natural que permite estabilizar una empresa y estamos muy expuestos a variables monetarias. Un c¨¦ntimo m¨¢s en el d¨®lar puede suponer unos 50 millones de p¨¦rdidas. Esa es la magnitud. As¨ª que, s¨ª, tiene toda la raz¨®n. Siempre que pensemos expandir la producci¨®n debemos pensar tambi¨¦n en esto.

P. La fiabilidad de sus veh¨ªculos ha tenido una reputaci¨®n mejorable, al menos en Espa?a...

R. Quiz¨¢s, quiz¨¢s... Puede que en Espa?a la red no fuera buena.

P. S¨ª, ?Pero sigue siendo un problema o se ha solucionado?

R. La cuesti¨®n sigue ah¨ª y nunca se solucionar¨¢. Pero para nadie. ?Calidad, calidad, calidad! Es una prioridad. El doctor Liedtke, ya jubilado, llev¨® la nuestra a un nuevo nivel. Grant McPherson, su sucesor como Quality Director, viene de una empresa japonesa l¨ªder en calidad, as¨ª que hacemos todo lo posible. El autom¨®vil es el producto de consumo m¨¢s complejo del mundo y los proveedores est¨¢n en el 80% de la cadena de valor. Tenemos que asegurar que cada pieza re¨²na todo los atributos exigidos con la calidad adecuada, y eso es igual para todo el mundo. Si se fija en EE UU, las llamadas a revisi¨®n... Nadie puede decir que est¨¦ listo, siempre hay algo. Hemos mejorado mucho y vamos a trabajar sin tregua. En las estad¨ªsticas de JD Power ver¨¢ que estamos en muy buena posici¨®n.

P. En esta industria todos quieren ser m¨¢s grandes porque asocian el beneficio al volumen. Ustedes son marcas especialistas, pero los ciclos de vida de sus modelos son mayores. ?Con qu¨¦ volumen estar¨ªan c¨®modos para generar los recursos que necesitan para renovar sus productos?

¡°Puede que en Espa?a la red de atenci¨®n al cliente no fuera buena¡±

R. Es cierto, tenemos ciclos m¨¢s largos. ?Pero, por qu¨¦? Porque no queremos ser un producto de consumo r¨¢pido: compras lo que est¨¢ de moda y luego lo tiras. Pero si compras un Range Rover es una inversi¨®n, no solo consumo. Eso marca un poco la diferencia y a escala econ¨®mica no me asusta. Nosotros podemos tener un enfoque modular inteligente y aplicarlo a cualquier pieza de nuestros veh¨ªculos. ?Es genial! Si pensamos en los componentes..., solo hay que ir a los proveedores y ellos tienen su econom¨ªa de escala. As¨ª, que no tenemos que lograr las ¨²ltimas en nuestro lado. No me interesa conseguir el producto m¨¢s barato, prefiero tenerlo con mejor calidad e innovador. Y si pagamos algo m¨¢s, el proveedor podr¨¢ ganar tambi¨¦n m¨¢s y nosotros obtendremos m¨¢s innovaci¨®n y una calidad superior que nos ayudar¨¢ a mejorar el c¨ªrculo.

P. Pero ?Qu¨¦ volumen necesita Jaguar para ser competitiva y renovar sus modelos cada seis o siete a?os, como Audi, BMW...

R. Supongo que 1,5 millones. Pero entonces... ?Y si tengo tres millones? Puede irnos muy bien si focalizamos en el producto y la innovaci¨®n. Nunca competiremos por cifras incre¨ªbles de 590.000 empleados. Tenemos 30.000. Ellos abren tres o cuatro plantas nuevas al a?o en el mundo. Es imposible para nosotros, que nos hemos centrado en clientes especiales. Nuestras ideas innovadoras est¨¢n en camino y creo que somos creativos para ofrecer veh¨ªculos ¨²nicos.

P. Est¨¢n luchando por el nicho de clientes especiales. ?Ser¨¢ suficiente para generar los recursos que necesitan para financiarse?

R. Estoy seguro de que los encontraremos con nuestro concepto de producto y esa combinaci¨®n entre el dise?o brit¨¢nico, con creadores excepcionales como Ian Callum, y el equipo de ingenieros. Siempre habr¨¢ un cliente especial al que le guste ese ADN especial.

P. ?Pero cu¨¢les ser¨¢n los valores distintivos de Jaguar, porque los de Range Rover est¨¢n claros?.

R. Creo que se por d¨®nde va. Range Rover y Land Rover tuvieron que luchar por la posici¨®n en la que est¨¢n. Y volvemos al principio, al dise?o brit¨¢nico de Callum, un lenguaje especial que se aprecia en las proporciones, el interior... Es dise?o, pero tambi¨¦n innovaci¨®n y tecnolog¨ªa: tenemos 550 CV y diferenciales activos. Nuestros Jaguar re¨²nen alto rendimiento y ¨²ltima tecnolog¨ªa.

P. En cuanto a tecnolog¨ªas limpias, ?Van a lanzar m¨¢s h¨ªbridos?.

R. Solo tenemos el Range y en peque?o volumen. Pero pensamos expandir la tecnolog¨ªa de forma progresiva. Y con enchufe.

P. En la gama Range Rover hay un gran hueco entre el Evoque y el Sport, el mismo que ocupan los Audi Q5, Porsche Macan. Y tiene mucha demanda.

R. ?Entonces deber¨ªamos proponer otro veh¨ªculo?

P. Al menos tienen el hueco.

R. Entonces deber¨ªamos hacerlo. Ya veremos. No podemos hablar de proyectos pero es muy acertado haberlo identificado. Tenemos vac¨ªos porque nuestra cartera de productos es limitada. Pero hay que establecer un orden: no podemos hacerlos todos a la vez.