El ¡®lobby¡¯ empresarial se reorganiza

Las grandes empresas a escala mundial se pegan con m¨¢s fuerza a los centros de decisi¨®n para hacer defender sus intereses. En Bruselas, Google y Microsoft tienen oficinas que son peque?os ej¨¦rcitos dispuestos a afianzar los intereses de sus patronos en el Viejo Continente. ¡°Son equipos muy poderosos con t¨¦cnicos y abogados que trabajan para lograr una legislaci¨®n europea beneficiosa, y minimizar las multas. La gente de Google lleva cuatro meses sent¨¢ndose con los posibles comisarios que elegir¨¢ el Parlamento europeo¡±, cuenta Rafael Cabarcos, presidente del Instituto de Diplomacia Corporativa.

En Bruselas hay un dicho, ¡°si no est¨¢s entre los comensales, formas parte del men¨²¡±. A pesar de ello, apenas un tercio de las empresas del IBEX, las 35 mayores de Espa?a, tienen personal de primer nivel destacado en la ciudad en donde se dictan las normas europeas. Banco Santander fue pionero al abrir una oficina en Bruselas en 2008, es la extensi¨®n del comit¨¦ de Pol¨ªticas P¨²blicas de Madrid. La oficina tiene un grupo de analistas, y est¨¢ capitaneada por Antonio Garc¨ªa de Riesgo. ¡°Es un alto ejecutivo muy proactivo, sabe qui¨¦n lleva qu¨¦ para defender los intereses del banco¡±, explica Cabarcos.

En un mercado global influido por las redes sociales, el ex-diplom¨¢tico brit¨¢nico Shaun Riordan, hoy profesor del Instituto de Relaciones Internacionales de Holanda, va un paso m¨¢s all¨¢. ¡°El lobby busca el beneficio cortoplacista de la empresa, y puede perjudicar sus intereses en el largo plazo porque no tiene en cuenta las repercusiones sociales de la actividad¡±. Tampoco basta con que una empresa se relacione con la Administraci¨®n y los proveedores al abrir un mercado. ¡°Tambi¨¦n hay que dialogar con los representantes de todos los niveles de la sociedad, sean ONG, la oposici¨®n pol¨ªtica, los l¨ªderes religiosos, los jefes sindicales, los medios de comunicaci¨®n o los representantes de los consumidores. Hay que respetar sus opiniones tanto por bondad como porque no hacerlo puede volverse en contra de los intereses empresariales¡±, a?ade.

Google y Microsoft tienen oficinas en Bruselas para defender su negocio

La inversi¨®n empleada en abrir mercados puede tardar lustros en ser amortizada, y durante ese tiempo es necesario evitar los conflictos. ¡°Las empresas bien internacionalizadas tienen socios locales, se preocupan por la sociedad en la que se implantan, y tejen redes de informaci¨®n, influencia y apoyo con las personas clave del entorno¡±, explica ??igo Calvo Sotomayor, profesor de Estrategia de Deusto Business School.

No hacer estos deberes puede conducir a expropiaciones como la sufrida por Repsol YPF en Argentina, o problemas como los que estuvieron a punto de romper el contrato de Sacyr en Panam¨¢. ¡°Repsol hizo su labor comercial en Argentina, pero le falt¨® tejer lazos con los actores pol¨ªticos, sindicales y sociales. Por eso pudieron dibujarla como una empresa que solo quer¨ªa robar dinero, y el p¨²blico se lo crey¨® aunque era mentira¡±, aclara Riordan. Los ejemplos son numerosos. BP expuls¨® a su consejero delegado Tony Hayward por la mala gesti¨®n en la comunicaci¨®n del vertido de la petrolera en el Golfo de M¨¦xico.

En este momento, el gigante China Power Investment Corporation busca una salida para no perder la inversi¨®n de 3.000 millones de d¨®lares realizada en la construcci¨®n de instalaciones hidroel¨¦ctricas en Myanmar, paralizada por ONG,s. ¡°Creyeron que con invertir en escuelas y hospitales era suficiente para estar a bien con la comunidad; eso es Responsabilidad Social Corporativa, y est¨¢ bien, pero no es bastante. No crearon las alianzas con los actores relevantes de la zona que les hubieran avisado de las repercusiones negativas de la construcci¨®n de sus instalaciones sobre la poblaci¨®n. Ya no veo soluci¨®n¡±, indica el profesor del Instituto de Relaciones Internacionales de Holanda, que fue llamado a China para estudiar el problema.

Si Repsol, Sacyr o China Power hubieran tenido un departamento de diplomacia corporativa que trabajara como los servicios diplom¨¢ticas de un gobierno habr¨ªan evitado onerosos conflictos, coinciden los expertos. ¡°La diplomacia pol¨ªtica que funciona bien no se ve. Los diplom¨¢ticos trabajan para evitar las crisis, no para solucionarlas, y un trabajo bien hecho evita conflictos al pa¨ªs. La diplomacia corporativa debe funcionar de la misma forma¡±, explica Shaun Riordan.

Las multinacionales estadounidenses han sido pioneras en tener un ej¨¦rcito de expertos con guantes de seda para tejer lazos con quienes mueven los hilos de cada mercado. ExxonMobil, la mayor petrolera del mundo, trabaja de forma estable en 40 pa¨ªses, algunos tan complicados como Rusia, Venezuela o Indonesia. ¡°Tiene una diplomacia exquisita. La inversi¨®n de un pozo petrol¨ªfero se recupera en unos 40 a?os, y Exxon trabaja para llevarse bien con todos los gobiernos de ese periodo. La evoluci¨®n de los movimientos geopol¨ªticos es su libro de cabecera¡±, asegura Cabarcos.

Adem¨¢s, ExxonMobil ha tejido una red con los ecologistas para compensar la contaminaci¨®n de los derivados del petr¨®leo que extrae. En una encuesta realizada por Ecologistas en Acci¨®n para elegir a la petrolera m¨¢s contaminante de mundo, la ONG recordaba la lluvia de d¨®lares gastada por Exxon en la lucha contra el cambio clim¨¢tico para exculparla.

La diplomacia empresarial no queda ah¨ª. Riordan la ofrece como herramienta de las empresas que no pueden apoyarse en sus gobiernos para salir al exterior. ¡°Los Gobiernos brit¨¢nico y holand¨¦s tienen una influencia muy limitada en China, por ejemplo, y las multinacionales de ambos pa¨ªses tejen sus propias redes para moverse en el gigante asi¨¢tico¡±.

Corporaci¨®n Mondrag¨®n contrata a una reconocida personalidad con capacidad de influencia del pa¨ªs en donde se implanta. ¡°Saben qu¨¦ hacer y con quien hablar en cada momento, y hacen las relaciones necesarias para que las 80 f¨¢bricas que las cooperativas de Mondrag¨®n tienen en Am¨¦rica, Europa y Asia est¨¦n seguras¡±, explica Josu Ugarte, presidente de Mondrag¨®n Internacional.

La Caixa hace la labor en casa. ¡°Estamos en las todas las localidades con m¨¢s de 20.000 habitantes y dialogamos con la sociedad civil de cada una para saber qu¨¦ necesitan¡±, cuenta Angel P¨¦rez, director de RSC de CaixaBank. La entidad encontr¨®, junto con Pemex, la soluci¨®n al conflicto de Repsol e YPF. Aun as¨ª, queda mucho por hacer. ¡°Las empresas espa?olas est¨¢n aprendiendo a utilizar las herramientas de la diplomacia para tocar las teclas adecuadas, pero les queda mucho¡±, concluye I?igo Calvo.